如果问人力资源在公司中扮演什么角色，几乎100%的人力资源一致认为人力资源至少不像传说中的那么重要。不管我们承认与否，对公司来说，最重要的是要活下去，有钱才能有明天。因此，市场部和财务部的地位总是很高的。至于人力资源部，就是公司生存下来，需要持续成长，需要分配资源，需要培养再生力量才能被重视。因此，人力资源部应该找到自己的定位，诊断自己的公司处于什么时期，然后认识到自己的角色，发挥自己的价值。一些调查机构将组织成长分为创业成长期、机遇成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。不同的发展阶段有自己的特点，HR需要承担不同的角色定位。

　　第一阶段：创业期-帮助公司摆脱生存危机

　　在公司成长的第一阶段，即公司的创业期。公司没有商业模式的定性，也没有完全摆脱生存危机，生存策略也在不断探索。因此，有必要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和改进，实现业务突破。对于创业型公司来说，人力资源管理只有最基本的要求:

　　01.只要综合行政和人事服务职能，就不需要太专业的管理职能，通过维护日常考勤、社会保障和劳动关系来履行人事管理职能；

　　02.招聘合适的人才是最重要的，这里的人才并非指行业内的一流人才，因为这个阶段的小公司根本负担不起这样的人才，我只需要能够促进商业模式、市场甚至公司生存的关键人才；

　　03.以成本为导向，所有的人力资源管理职能都离不开成本的限制，即使是因为成本的原因，也不会有专人负责人力资源，而是由综合性的“大管家”角色来履行职责；

　　04.提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供所有必要的配套保障服务；

　　05.注重组织凝聚力的建设和组织氛围的建设。虽然初创公司是以个人主义为导向的，但只有在缺乏物质的基础上，才能利用公司精神和价值观的力量，支持创业团队走出迷茫，赢得市场和生存。

　　最后，初创公司提倡“所有员工都是士兵”，职能管理者也需要承受相应的市场压力和绩效指标。总之，现阶段的人力资源目标是生存。

　　第二阶段：机会成长期-一切为了业务发展

　　现阶段公司发展不规范，所有资源和精力都集中在营销和市场突破上。在机遇成长期，其人力资源应做出以下定位：

　　01.招聘主要针对具有促进市场作用的突破性人才和有利于改进产品和服务的技术骨干。在机遇成长期，其人力资源应做出以下定位：

　　01.招聘主要针对具有促进市场作用的突破性人才和有利于改进产品和服务的技术骨干。

　　02.激励机制设计，通过设计绩效责任分解和利益分享机制，激发组织内部人员的激情和活力。

　　总之，现阶段人力资源管理开始形成，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计激发组织活力，使市场业务持续增长。

　　公司发展进入成长阶段后期，只要公司现金流充裕，即使出现短期经营亏损，也有资本积累来应对内外危机。在这个阶段，公司的业务系统运行逐渐稳定，为了追求最佳的组织效率，开始探索利用管理来提高业务效率。除以往实践外，本阶段的人力资源管理实践还需要注意以下几点：

　　01.开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理为业务有效增长提供人才保障和机制支持；

　　02.开展“空降部队”计划，引进职业经理人，借助成熟公司的先进经验，优化公司运营体系；

　　03.通过调整组织结构和运行机制，优化组织结构，激发内部活力，助力业务发展；

　　04.构建系统培养体系，打造属于公司的“虎狼之师”；

　　05.招聘专业人力资源从业人员，建立专业的人力资源管理团队。

　　在成长阶段，人力资源管理职能开始初步完善，其目的只有一个：一切都是为了发展。

　　在成长阶段，人力资源管理职能开始初步完善，其目的只有一个：一切都是为了发展。

　　第三阶段：系统增长期-系统管理优势建设

　　随着进一步发展，公司逐渐进入“主渠道”，具有明确的战略意图和有效的商业模式，进入系统增长阶段。本阶段分为上市前和上市后。

　　上市前，人力资源的具体工作不仅要继续完善相关管理职能，还要注重以下几个方面：

　　01.通过职业愿景和上市目标，招募行业优秀人才，利用资本市场溢价吸引行业优秀人才加入，如资本型人才和专业技术型人才；

　　02.设计中长期激励手段，特别是股权激励机制，通过资本溢价吸引、保留和激励核心人才；

　　03.由于上市公司有一定的财务要求，因此需要通过业绩目标重新设计绩效管理体系，构建基于绩效的绩效管理体系；

　　04.人事合规管理，上市公司对劳动关系、社会保障等方面有一定的合规管理，应重点关注这方面的工作。

　　  经过漫长或快速的等待期，公司终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而不是公司发展的终点。上市后，公司有一定的资本积累和品牌认可，此时，公司不能致富，需要探索业务发展空间，思考是否需要开展第二主营业务，通过多主营业务、多业务部门，建设“舰队”，现阶段人力资源需要注意以下几点：

　　01.通过多事业部，实现业务多元化扩张；

　　02.建设干部梯队，打造一支能突破市场、带队打仗的经理队伍；

　　03.通过文化价值观的再造，重塑公司的激情，用梦想吸引人，用事业激励人；

　　04.单纯的经济因素已不能有效地激励核心人才，建立全面的认可激励体系，提高员工的组织归属感和凝聚力；

　　上市是一个标准化管理的过程，因此现阶段人力资源管理的目的之一是标准化和系统化。通过系统的人力资源管理体系，为公司发展提供支持。通过系统的人力资源管理体系，为公司发展提供支持。

　　第四阶段:分业成长期-激活是第一要义

　　在老板的带领下，一些公司从单一主营业务的上市公司转向多主营业务的上市公司，甚至成为混合多元化的集团。这一过程是公司发展的分业成长阶段，在这一阶段，人力资源管理需要注意以下几点：

　　01.建立有效的集团控制模式，如何有效、差异化地控制和服务业务部门和业务实体，是人力资源管理必须考虑的核心命题；

　　02.构建人才发展体系，在这个阶段，仅仅从外部渠道吸引人是无法满足日益增长的人才需求的，因此有必要设计系统、分层的人才发展体系；

　　03.通过绩效、价值观、意愿、风险等维度的综合评价，建立员工动态管理机制，建立日常盘点和动态管理机制，将该机制与人才发展机制相结合，结合薪酬绩效等其他功能模块，构建公司人才整体生命周期管理模式；

　　在分业成长的后期，组织能力逐渐达到顶峰，然后开始衰落。此时，人力资源管理必须帮助公司解决以下问题：

　　01.构建平台，通过构建总部平台功能，实现控制组织向授权组织的转变，通过构建授权平台，为前端运营实体提供支持和保障；

　　通过内部流程的重建、组织的运行机制和结构的调整，激活组织，推动业务系统完成调整，从而开辟新的业务空间；

　　03.通过机制的设计，激活个人，建立激发创新创业的相关机制，减少创新创业的担忧，实现商业模式创新，培育新的商业实体。

　　第五阶段:整合成长期-管理永无止境

　　如果公司有幸进入整合增长阶段而不衰落，它应该成为一家伟大的集团公司，拥有数十万甚至数百万人。其人力资源工作的复杂性已经超出了普通从业者的想象。例如，我们熟悉的公司，华为、海尔等，这些公司的人力资源不仅是人力资源，而且是组织经营者、战略执行者，甚至是小型初创公司的所有者。例如，我们熟悉的公司，华为、海尔等，这些公司的人力资源不仅是人力资源，而且是组织经营者、战略执行者，甚至是小型初创公司的所有者。他们也有业绩指标和巨大的压力。此时，无法定式地说出他们扮演了什么角色。

　　我们常说管理就是实践，实践是最好的老师。在这样的集团公司中，每个公司都会根据自己的业务和战略重新定位和规划人力资源。当然，这不是终点。管理是一盘无穷无尽的国际象棋。随着公司的不断发展，人力资源管理将不断调整其职能和定位，真正实现业务和战略服务。 

　　(资料来源:人力资源杂志)