在变革的时代，公司面临的最大挑战是变革，但这也是人力资源发挥价值的最佳时机，帮助公司重生，抓住新的成长机遇。因此，人力资源经理多年来一直认为人力资源应该成为公司的战略合作伙伴。然而，如何改变角色定位，从过去的单一服务提供商到老板和业务的战略合作伙伴，也是这个时代人力资源的一个重要课题。

　　“战略伙伴”分开理解，包括战略和伙伴两个关键词。

　　战略意味着什么？这意味着人力资源部应该知道公司发展规划的目标，必须从老板的角度来看待这一目标，这就要求人力资源部对行业发展、行业与人才的关系、行业人才的特点有深刻的了解。因此，战略对应的要求是“洞察产业”。

　　伴侣意味着什么？这意味着人力资源与业务之间的有效合作，因此人力资源部必须了解业务端的工作职责、业务流程和特点，并为业务提供所需的资源支持。因此，合作伙伴的相应要求是“为业务提供有效帮助”。

　　综上所述，“战略合作伙伴”的内涵是人力资源部在洞察、理解和围绕公司战略目标、业务流程和人才特点的基础上，为组织中的合作伙伴提供专业的支持和帮助。

　　在这个快速变化的时代，HR要想成为组织的战略合作伙伴，在运营层面仍面临诸多挑战。从人力资源本身的角度来看，主要挑战如下：

　　1.角色和定位的认知障碍

　　例如，一位具有丰富人力资源管理经验的经理高薪空降到一家民营公司担任人力资源部经理。该公司正处于快速发展时期。人事经理到位后，强调人力资源定位应从服务型向管理型转变，因此，大力推进战略绩效管理、素质模型开发等专项工作。虽然这些专项工作蓬勃发展，但公司最迫切需要解决的人才引进、干部培训等基础工作并没有取得重大进展。虽然这些专项工作蓬勃发展，但公司最迫切需要解决的人才引进、干部培训等基础工作并没有取得重大进展。几个月后，公司的招聘计划还没有完成。雇主部门抱怨人事经理总是关注战略和其他高端问题，并没有帮助公司解决实际问题。从案例中可以发现，人事经理虽然具有战略管理意识，但角色和定位存在失衡。想象一下，如果他不能很好地完成人力资源部最基本的职能工作，他怎么能得到业务部门的认可呢？

　　2.模块化思维模式的限制

　　许多人力资源部将“六大模块”等同于“人力资源管理”，模块化思维在他们的脑海中得到了固化。从人力资源部自身职业规划的角度来看，模块化思维很容易将工作固化到某一点或线上，因此很难培养战略高度和大局观。从专员、主管、经理、董事、首席人力资源官等职业发展渠道来看，如果你想从低级职位晋升到高级职位，那么人的优势必须从“专业人才”提升到“通用人才”，思维方式必须从传统的模块化思维提升到系统的战略思维。

　　3.不懂业务的硬伤

　　任正非对人力资源部的要求被翻译成一句话：“如果人力资源部不了解业务，不接近业务，不关注业务，不支持业务，不服务业务，人力资源部就可以下岗。可见HR要想成为战略伙伴，不了解业务真是硬伤。例如，一家公司设立了一个新的业务部门，如何建立一个初始团队？如何在市场上找到与吸引有关的人才？那么，作为这个业务部的HR，该给业务老板什么建议呢？了解业务的人力资源不是给出一个复杂的人力资源系统，而是首先要了解业务领导对新业务部门的考虑？目标是什么？什么是产品和市场定位...只有充分了解这些信息，提出顺利实施的方案，才是帮助业务的好方法。

　　虽然人力资源管理在现代公司中的作用越来越重要，但实际上太多的人力资源没有看到自己的未来，所以人力资源想要实现自己的价值，成为一个战略合作伙伴，首先，老板对人力资源的角色定位至关重要，即是否会提供舞台；其次，老板有期望，人力资源本身有能力展示价值。一个优秀的HR，是随时准备的，一旦有了舞台，就可以随声跳舞了。人力资源部需要培养如此高的舞蹈技能，建立和培养战略伙伴的地位：

　　01.充分沟通，了解公司对人力资源管理的战略需求

　　HR要想成为真正的战略伙伴，必须以战略为导向，以绩效为驱动。我们可以用“戴明环”来理解这个过程。

　　Plan：了解公司所在行业的发展趋势，与管理层充分沟通，了解公司的战略目标和方向。

　　Do：制定符合公司战略的人力资源政策和目标，寻求必要的资源和支持，确保高效实施。

　　Check：善于总结和反思，全面分析公司存在的问题，科学评价人力资源工作成果是否达到预期目标和水平。

　　Action：应肯定并标准化实施战略目标的成功经验；但是，如果实际工作偏离了公司的战略意图，应找到及时调整的解决方案。

　　02.换位思考，掌握业务部门对人力资源的需求

　　作为战略合作伙伴，HR不仅要“积极参与业务会议，与各部门密切沟通”，还要积极转变管理理念，把业务当成内部客户，从客户的角度换位思考，不要为人力资源管理做人力资源管理。具体该怎么办？

　　首先，熟悉业务端的盈利模式。所谓盈利模式，就是业务靠什么赚钱？如何产生利润？盈利能力等等。

　　二是参与业务的“作战部署”。只有亲自参与业务部门的“战斗部署”，人力资源才能知道在哪里需要人才、储备、替换、培训、激励和资源。

　　最后，要学会“教人钓鱼”。毕竟，人力资源是人力资源。除了提高他们的能力外，他们还需要帮助业务直线经理提高他们的能力，教他们有效的人力资源管理工具，并提供必要的咨询服务。

　　03.勇于成为时代的潮流引领者，不断帮助组织变革和创新

　　互联网公司是创新组织的典型代表，阿里巴巴和华为几乎每年都在进行组织变革和创新。在这样的创新组织中，人力资源应该建立一个匹配的人力资源动态管理系统。你应该适应创新人才，而不是让创新人才适应你的组织。比如人工智能这几年很流行，360定位人工智能的方向是很多年前。当时我和新加坡的一所大学合作，邀请了大学整个人工智能教研室的所有教授到公司，让360在视频领域处于全国领先水平。这是人才第一的战略。

　　最后，在变革的时代，人力资源环境不再是“有权有势”的人事部门。因此，人力资源部应努力成为公司和业务部门的战略合作伙伴，而不是成为他人眼中的“物流支持”。人力资源已成为这个时代组织的核心竞争力。每个人力资源部都应该抓住这样的历史机遇，实现组织、员工和自我。

　　(资料来源:人力资源管理)