我们注意到，国内一些民营公司的发展理念是“先做大再做强”、过分关注规模效应而不关注人均利润的关键指标。容易被盲目扩张和兼并带来的虚假繁荣所迷惑，却看不到人均利润产出的低迷和入不敷出的困境。因此许多公司由于自身造血功能薄弱，导致资金链断裂，组织崩溃的情况屡见不鲜。

　　作为VUCA时代的人力资源经理，如果我们不愿意成为例行事务的执行机构，或者只想沉浸在自己的专业圈子里，只想听窗外的事情，只读圣贤的书，就应该回归管理的本质，关注并不断提高人均利润，这也是人力资源管理的价值点。人力资源经理应该如何着手提高人均利润？01.有财务思维

　　简单来说就是学会算账，对人工成本和产出有清晰的认识。根据员工的固定工资，计算员工的最低工作时间和产出，这是公司维持生存的底线，然后计算员工为国家税收支付的时间和为公司创造剩余价值的时间。从财务角度来看，员工应尽量减少工作时间，增加为公司创造剩余价值的时间。这是公司经营的核心，也可以解释为什么首席执行官最关注财务报表，而不是人力资源规划。没有这种思维，人力资源经理和首席执行官就不会在同一个频道上产生共鸣。

　　02.精通组织结构设计

　　通过悟空HRM人才研究所，对中国80多家不同规模的公司进行了调查，75%的公司在组织结构设计上控制大于服务，即组织结构仍然是为了实现对公司的控制，而不是基于业务和战略的支持。合理的组织结构不应从高层设计，首先是董事会，然后是总经理、职能部门，而应从业务活动、一线作战单位开始，中台职能部门应配合岗位系统设计，背景根据数据决策，确定权责分工和作战方向。这种设计方法充分体现在华为和阿里巴巴的组织结构上。只是很多HR只看到了结构形态的表象，却看不到结构图背后的本质。

　　学会互锁利益

　　用华为的话来说，就是利出一个洞，力出一个洞。在战略重点的前提下，各职能部门的利益按照战略分工相互锁定。锁定战略目标和业务目标，锁定职能规划和业务目标，形成整体作战部队，一荣俱荣，一损俱损。推倒内部部门墙，以利益倒逼团结。人力资源经理必须掌握战略解码和预算管理的方法论和工具两点。战略解码是为了实施战略。预算控制是决定战略实现的成本。两个目标和现实之间的差距是管理团队改进的驱动力。它可能在一两年内做不到，但如果你坚持下去，你会发现组织能力会有质的提高。

　　熟悉业务链

　　人力资源经理必须对公司的业务价值链有深刻的理解。现在这种观点被误解了。大多数人力资源经理认为知识结构应该是“博大精深但不专业的”，他们可能知道一切。事实上，这是一个很大的认知误解。如果人力资源经理不能明确公司的业务价值链，公司的利润来自哪里，也不能分析利润产生的关键岗位和人才，他们如何实现对业务部门的支持？更不用说以人才引领业务发展了。没有对业务链的深入分析，人力资源经理提出的人均利润增长只是一个口号。我们应该能够分析人才结构和质量问题与业务部门从人均利润的产出指标，找到适合业务改进的组织结构形式、适当的人才和相应的激励机制，使团队人才，赢得战争，分享胜利的果实。

　　05.建立数据平台

　　有效的分析和改进取决于实时、快速的信息统计。人力资源经理不应该把时间花在数据收集和统计上，而应该花在数据分析和决策上。但实际情况是，大多数公司的HR，仍然忙于收集基础数据，没有时间和精力来完成高质量的成果输出。我们相信，未来10年，人力资源经理的出路将是战略实施和大数据应用，这些管理的本质是提高人均利润。简单地说，我们也应该始终把握这一重点，回到管理的起点，这样我们的工作才能更有方向性和价值。