什么是目标管理？目标管理可以极大地调动员工的积极性，提高企业的竞争力，因此得到了广泛的应用，并很快被日本和西欧国家的企业模仿，在世界企业管理领域很受欢迎。华为作为中国优秀企业之一，在目标管理方面也有自己的经验。让我们来看看华为的目标管理案例。

　　SMART的目标管理原则：清晰、可测量、可实现、与工作的关联和及时性，这里的理论我就不多说了。我只是分享一些我近年来真正经历过的事件，希望能对你有所帮助。

　　事件1：目标必须明确和可测量

　　几年前，我看到一项研究表明，工作之外的联系将有利于我们整体生活的平衡。当时，我记录了这句话，成为了当年的目标。但一年过去了，回顾过去，却没有任何进展。

　　我认为这是许多人设定目标的一种方式，即一句话的目标。

　　第二年，我觉得这个目标的实现不能拖延，于是我开始思考如何改进。

　　首先，我对人脉进行了分类：亲戚、同学、朋友、业内人士、新人员。

　　然后，明确每一类人员的清单。

　　最后，确定了每半年应该实现的目标数量。

　　结果，很好，一年后，我保持了30个人脉。对我来说，这是一个非常令人满意的结果，我不喜欢工作，也没有时间交流。

　　事件2：目标必须是可以实现的，包括你在设定目标时应该大致思考如何实现复杂问题

　　今年，我又看到了一个广为人知的道理:和不同的人在一起，你的模式就不一样了。与过去不同的是，我决定实现它。熟练运用三年，五年，让身边有更多优秀的人。

　　这是一个复杂的目标，我需要考虑如何实现它。

　　首先，我想认识社区行业委员会的核心成员。

　　因为他们是一群优秀而热情的人。更重要的是，在网络上短短几轮接触，我感觉到他们远远超过了我。然后，我真的认识了他们。我的下一个计划是理解和向他们学习，直到最终影响团队。只要我愿意并重视这个目标，他可以有三年的时间。

　　其次，我想和某HR专栏作家建立联系，得到帮助，正好她也在武汉。

　　我加了她的QQ号，更重要的是，经过她犀利的批评，我的一些想法盲洞被曝光了。她是一个让我深思熟虑，痛苦了几个小时的贵人。

　　第三，我要在每一个相对复杂的事件中加强彼此的联系，从而向他人学习。

　　因此，即使在办理健身卡的过程中，我也会去刁钻，接待我的业务员换了三个，直到客户经理。我严格审视客户经理与我谈判的过程。事实上，如果我没有设定这样的目标，我根本不会花一点时间和他们纠缠。

　　最后，我想谈谈学习问题

　　在上一季度的OKR中，很多人都提到了学习:熟悉系统和相关技能。也许在我心里，每个人都有更详细的计划，但从写作的角度来看，我认为这不是一个好目标。

　　我更喜欢这样看学习目标=结构清晰   实现渠道   思考实践   分享。

　　比如实现渠道，我决定每年20本 知名书籍，向优秀人才学习。

　　思考实践，我决定每月写三篇专业文件，实践和推广我的想法。

　　同时，分享也是一种很好的学习方式。这里没有炫耀你半斤八两知识的意思，但你会通过分享更深入地思考。而这种习惯，会逐渐让你更加关注别人。

　　希望以上关于目标管理的分享能对你有所帮助。也希望你能在下一季度的OKR制定中做得更好，成为项目组的模范版。

　　明确工作目标，量化工作目标

　　目标管理的原则要求目标必须是可衡量的。华为员工有明确可执行的工作目标，了解自己的工作任务。在实施目标时，他们通常根据员工的具体工作流程和基本流程设置相对独立的工作步骤或工作单位，并指定三个定量指标：时间、数量和质量。例如，直接可量化的目标，如产品数量和检验次数，可以从数量的角度来衡量，而不能直接量化的指标可以从质量和时间的角度来考虑。例如，人员投诉率和服务及时性可以反映员工对职能部门的满意度；文件的通过率可以反映文件起草的质量。

　　案例：目标管理案例

　　一家机床厂从1981年开始实施目标管理。为充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，工厂首先对工厂部门和部门实施了目标管理。经过一段时间的试点，逐步推广到全厂各车间、工段、班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业管理，挖掘了企业的内部潜力，提高了企业的适应能力，提高了企业的质量，取得了良好的经济效益。

　　根据目标管理的原则，工厂将目标管理分为三个阶段。

　　第一阶段：目标制定阶段：

　　1.制定总目标。

　　通过对国内外机床市场需求的调查，结合长期规划的要求，根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”总方针。所谓“三改”，就是提高经济效益、管理水平和竞争力；“三突破”是指在新产品数量、外汇创造和增收节支方面取得重大突破。在此基础上，工厂具体定量地制定了总体政策，初步制定了总体目标计划，并动员全厂员工反复讨论和补充，送员工代表大会研究批准，正式制定了全厂19××年度总目标。

　　2.制定部门目标。

　　企业总目标由厂长向全厂公布后，全厂将总目标层层分解，层层落实。各部门和工厂企业管理委员会共同约定各部门的目标，先确定项目，再制定各项目的指标标准。制定的依据是工厂总目标和相关部门负责制定和批准的计划任务。原则上，各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。同时，为了专注于目标的完成，目标的数量不能太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标。必修目标包括工厂部门明确发布的目标和部门的主要经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要合作项目。必考目标一般控制在2-4项，参考目标可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡的形式填写工厂部门，最终由工厂部门协调讨论批准。

　　3.进一步分解和实施目标。

　　在确定了部门的目标后，下一步就是进一步分解目标，层层落实到每个人身上。

　　（1）部门内部团队（个人）目标管理的形式和要求与部门目标的制定相似。目标的制定也使用目标卡，由部门自行实施和评估。要求各小组(个人)努力实现各自的目标价值，确保部门目标如期实现。

　　(2)工厂部门目标的分解采用流程图进行。具体方法是：首先将部门目标分解到职能组，然后将任务级分解到工段，然后将工段分发给个人。通过层层分解，全厂的总体目标落实到每个人身上。

　　第二阶段：目标实施阶段

　　在实施目标的过程中，工厂主要掌握以下三项工作。

　　1.自我检查、自控和自我管理。

　　目标卡经主管副厂长批准后，存入企业管理委员会，由制定单位自行存入。由于每个部门和每个人都有具体和定量的明确目标，人们会有意识地、努力地实现这些目标，并根据目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”可以充分调动各部门和每个人的主观主动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。因此，它完全改变了传统的管理方法，即上级只发布任务，下级只报告完成情况，上级不断检查和监督。

　　2.加强经济考核。

　　虽然工厂的目标管理周期为一年，但为了进一步实施经济责任制，立即纠正目标实施过程中与原目标的偏差，工厂打破了目标管理周期只能评估一次、评估一次的束缚，坚持每季度评估一次、年终总评估。这种加强经济考核的做法进一步调动了员工的积极性，有效地促进了经济责任制的实施。

　　3.重视信息反馈。

　　为了随时了解目标实施过程中的动态情况，采取措施，及时协调，顺利实现目标，工厂高度重视目标实施过程中的信息反馈，采用了两种信息反馈方法：

　　(1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务合作。特别是当两个部门发生工作纠纷时，工厂管理部门可以及时了解“工作质量联系表”，经过深入调查，尽快解决，大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调。

　　(2)通过“修改目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原目标、修改目标和修改原因，并规定责任部门必须填写“修改目标计划”，提交企业管理委员会，经主管副厂长批准，方可修改目标。

　　在实施过程中，工厂密切关注上述三项工作，不仅大大加强了对目标实施动态的理解，更重要的是加强各部门的责任感和主动性，使工厂各部门从过去等待被动情况，积极寻找和解决问题。

　　第三阶段：目标结果评价阶段

　　事实上，目标管理是根据结果进行管理的，因此结果评价阶段非常重要。工厂采用“自我评价”和上级主观部门评价相结合，即下季度第一个月10日前，各部门必须向企业管理委员会提交季度工作目标完成表（在本报告中，要求各部门对上一阶段的工作进行适当的评价）。经企业管理委员会核实后，也给予适当的评分。如果必考目标是30分，一般目标是15分。每个目标超过指标3%加1分，然后每增加3%加1分。一般目标未完成且不影响其他部门目标完成的，扣除一般项目3分，影响其他部门目标完成的，扣除额增加至5分。加1分相当于增加部门基本奖金的1%，减1分扣除部门奖金的1%。未完成必考目标的，扣除至少10%的奖金。

　　在目标成果评价工作中，工厂深刻认识到目标管理的基础是经济责任制。只有将目标管理与明确的责任划分相结合，才能深入、持久、充满活力，实现最终的成功。

　　讨论题

　　1.增加和减少员工奖金是实施奖惩的最佳方式吗？此外，你认为还有什么激励和约束措施？

　　2.你认为培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制更重要吗？

　　3.在这种实施目标管理的案例中，你认为在当今环境下应该做哪些修改？