绩效考核表是对员工的工作绩效、工作能力、工作态度和个人道德进行评价和统计的表格，判断员工是否符合岗位要求。

　　绩效考核表是上下级不断沟通目标、指标、行动计划和改进措施的工具。它是企业绩效管理的媒介和载体。阅读绩效考核表可以帮助管理者真正理解绩效管理的内涵，发现其优势，改变观念，从“我想做”到“我想做”，从而促进企业绩效文化氛围的营造和管理者绩效领导力的提高。

　　众所周知，绩效管理需要表格。很多人都知道绩效管理是从绩效考核表开始的，我自己也是。

　　2000年，当我第一次做绩效考核时，第一步是在网上搜索考核表进行参考。为了使这项工作更具行业针对性，公司总经理还从以前的西门子公司提供了他们正在使用的考核表。

　　因此，在我的绩效管理生涯中，第一次绩效考核设计围绕表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成绩效管理操作的处子秀，当时的工作基本达到了领导的满意度。

　　那么，绩效考核表代表绩效管理吗？不久前，我还听说一些管理专家专门教人们练习绩效考核表，并使用一些令人眼花缭乱的考核表来帮助企业进行绩效考核。这种做法很糟糕。

　　事实上，这是为了帮助人们发展“表格依赖”，给人们一个错误的理解，即所谓的绩效管理是绩效评估，所谓的绩效评估是编表、填表和收表的机械重复。因此，这种“表格依赖”在许多企业中反复出现。当人事部门发布时，他们认为企业有评估。如果人事部门没有发布，他们认为一切都很好。他们可以暂时松一口气，不再需要被绩效评估“冤枉”。

　　作为绩效管理的研究者和实践者，我衷心希望管理者能认识到绩效考核表是绩效管理的“载体”，是上下级沟通目标、指标、考核标准、工作计划等内容的媒介。它非常重要。良好的绩效管理必须有良好的表格、良好的指标结构和逻辑关系。

　　然而，我们也应该看到，绩效管理是上下级之间持续沟通的过程，包括组织结构、部门和岗位职责、公司战略、目标体系、指标体系、工作计划、激励体系、人事政策等大量管理要素，所有绩效管理要素都应通过双方沟通完成，小评估表不能携带这么多内容，它只是绩效沟通的工具，只是上下级表达观点的媒介，而不是整个绩效管理，甚至不是20%。

　　要想在绩效管理上取得成功，企业管理者必须注意绩效考核表背后的管理功夫。

　　如果绩效管理想要成功，企业管理者必须注意绩效考核表背后的管理努力。正是这句话：“功夫在诗歌之外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外，绩效管理是“表格背后的功夫”。

　　首先，基本信息：明确考核人员、考核人员和考核时间

　　在规定的评估时间内(专业称为绩效周期)，上级和下级应保持对评估指标的持续沟通。这种沟通包括前期制定、过程管理和后期评估反馈。

　　它体现了绩效管理倡导的参与精神。

　　在企业绩效实施之初，员工应参与其中。经理和员工应共同明确评价指标项目，明确各指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施。

　　在绩效周期内，经理和员工的工作重点是实现绩效考核指标，重点是如何更好地完成考核指标。考核指标只指明工作方向，需要在日常工作中细化更多的工作内容，形成可操作的工作思路和计划，支持指标的实现。考核时，经理不仅要公平公正地打分，还要公开沟通打分结果，让员工知道自己的工作进展如何，哪些方面进展顺利，得到经理的认可，哪些方面需要调整，如何调整。

　　明确的考核时间符合SMART原则的截止日期原则，凡事都要有明确的截止日期，否则，员工做得好坏是无法衡量的。

　　第二，指标名称和定义：明确评估指标的内容

　　在绩效考核中，首先要明确绩效周期中的重点是什么，即KPI(关键绩效指标)。几个看似简单的评估指标，实际获得这些指标的过程十分复杂。一般可分为四个步骤：

　　明确整个组织未来1-3年的战略目标

　　这将使用战略地图的概念。所谓战略地图，是指企业规划战略目标的思路。从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面四个方面来衡量。其中，最核心的是客户层面。形成战略地图的核心关键是企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户忠诚度，形成持续购买。

　　理顺客户价值主张后，向上形成财务目标，向下形成内部流程目标。最后，应该特别提到的是，学习和成长是支持总体目标的基础。所有战略目标最终都实现在“无形资产”和组织氛围、人力资本价值和信息化上。

　　如今，企业的竞争已经从有形竞争转向无形竞争，从企业之间的竞争，从产品之间的竞争，到部门之间的竞争，到人力资源与人力资源之间的竞争。因此，在设计战略地图时，人力资源、信息资本和组织氛围也非常重要，需要关注人力资源的战略支持。

　　三是目标值：明确目标要达到的程度，一般包括三个层次

　　目标值栏主要明确各考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。

　　下限值是评估指标的不可容忍值，即低于该值，企业无利可图。一般建议为标准值的80%-90%，下限值评估分数对应60分或0分；标准值为目标值的100%，相应评估分数为100分，是完成目标的满分标准；上限值是基于满分的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上加分，一般设置上限，建议120分为上限。一些企业鼓励员工追求超越，取消上限。

　　在历史数据的基础上，需要考虑历史数据来确定目标值。若无历史数据，则需要估计数据，一个模糊的数据，总比没有数据好。然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间后调整历史数据。

　　经常听到经理抱怨，“没有数据，数据不容易收集，不能设置指标吗？”“我的回答是设定，一定要设定，不要因为现实中的一点困难而忘记我们的方向和目标。

　　目标与现实的本末关系需要明确，无论现实有多困难，都不能忽视前进的方向。在目标的引导下，企业需要超越历史，这比只设定一些每个人都能实现的指标要好得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业不断提高，而不是为了打分。

　　另一个问题是，人们倾向于设定高目标值。持有这种想法的人认为，如果目标值增加，即使员工没有完成，只有80%，企业也达到了预期目标。事实上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作的结果。绩效考核确实会给员工带来压力，因为绩效背后是激励。然而，只有压力，没有办法，员工也无法获得高绩效。

　　因此，并非为员工设定高目标值，员工才能取得高绩效。高绩效仍然来自管理者和员工的共同工作，来自管理者对员工的指导，来自双方对障碍的理解，来自共同的行动计划。

　　往往，企业在绩效考核中会面临一个实际问题——绩效考核指标无法有效分解给员工。员工经常与经理争论评估指标是否合适，目标值是否合适，双方经常争论，没有最终结果。

　　那么，如何分解考核指标呢？员工不接受高目标值该怎么办？

　　第四，衡量标准：根据目标值和相应的评分基准计算评估指标的衡量标准

　　许多企业在编制绩效合同时不注意这一内容。他们认为，只要制定了评估指标，他们就会完成大部分工作。至于如何评估，他们不在乎。

　　事实上，除了关注重点工作的完成外，绩效考核还应向员工的绩效报告公平公正。因此，不能省略详细的衡量标准。

　　第五，权重:权重是每个指标重要性的体现，体现了导向性

　　权重设计应注意过高和过低的问题。权重不宜过高。一般建议不要超过30%。权重过高会影响考核的工作方向，忽视其他工作。同样，权重也不宜过低。一般建议不低于5%，最好设置5倍，避免2%、3%等权重计算起来比较麻烦。

　　企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业导向。

　　第六，指标类型包括定量指标和定性

　　目前，绩效考核指标的量化是一种趋势，许多企业在这方面做了深入的研究，企业越来越追求量化。量化绩效考核指标是件好事。但是， 并非所有的评估指标都能量化，甚至有许多重要的工作根本无法量化到位。

　　我对绩效管理的定量和定性的看法是：定量为基础，定性为王。事实上，定量是评估的基础，定性是追求的方向，无论企业如何定量，最终都应该属于完成、超越、卓越等定性水平。最近正在流程的“OKR“目标管理法也是倡导目标定性价值和关键成果的定量基础。

　　因此，对于难以量化的目标，我们不妨采用定性评价。只要经理和员工就绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，也能保证绩效考核的公平公正。与其拿到主观分数，把工作做到位，不要为了量化而失去核心本质，就像上面提到的“工作计划” 划完成率等绩效考核指标是一样的，你不能确切知道员工做到了这一点，是否真的高质量地完成了工作？

　　第七，数据源部：数据源部体现了相互监督、相互独立的原则

　　一般来说，评估数据由第三方提供，以反映公平和公正。但在实际实施中，也经常发现有些数据确实不能从其他部门提供，也不能太勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现对各经理的信任，经理也要在考核中不断修炼自己，提升自己。

　　绩效考核需要考核表作为工具。经理不能为了填表而填表。他必须弄清楚填表的目的是什么，以及如何填表更符合绩效管理的概念

　　毕竟表格背后是绩效管理的“功夫”！

　　绩效考核表(performance eva luation form)它是评估和统计员工的工作表现、工作能力、工作态度和个人道德，并判断员工是否符合工作要求的方法。常用的方法有序列比较法、相对比较法、强制比例法等。