什么是行动学习？行动学习起源于欧洲，英国的雷格·瑞文斯(Reg Revans)教授是其重要的创始人。这种方法通过实践取得了成功，被称为行动学习。

　　你可以在网上找到很多关于行动学习的说法，但最终还是不明白什么是行动学习，是培训还是学习方法？事实上，行动学习是在促进“战略”实施的前提下，以团队决策的形式解决企业的实际问题，同时实现人类能力（个人能力和组织领导能力）和组织发展（团队建设/学习团队）同步提高的工作和学习方法。既不是简单的训练，也不是简单的学习，而是集工作(解决实际问题)、学习(从现有经验的分享和思维的碰撞中获得)作为一种工作方法。用一个比喻可以帮助理解。如果训练是给药，咨询是给医生，那么行动学习就是学会自己做中医。 如果中医不舒服，他会自己开脉，自己吃药。如果中医身体正常，他也会学会在日常生活和工作中“保持健康”，以确保自己的健康。从这个角度来看，行动学习应该是一种工作方法，也是一种“学中医”的工作方法。

　　从事培训的人力资源合作伙伴都知道，最头疼的是如何让企业培训真正改变员工的认知思维和行为习惯，有效地实施工作，从而提高业务绩效。行动学习是促进培训实施的有力武器。今天，让我们来谈谈行动学习的话题。

　　知行合一是明朝思想家王守仁提出的心学思想，是阳明心学的核心。先有良心，再有知行合一。知识是指科学知识，实践是指人的实践。人们知道事物的真相，并在现实中使用它。不仅要认识，还要实践。只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。

　　行动学习是一套完善的培训方法体系。参与者采取小组行动解决问题，小组成员在解决实际问题的过程中实现学习和发展。行动学习以解决工作问题或实际问题为学习方法，在行动中学习，在学习中行动。

　　行动学习体现了知行合一的思想，知是行的思想，行是知的功夫。知是行之始，行是知之成。

　　近年来，行动学习受到了全球众多企业的青睐。全球500强企业，如通用、波音、西门子等，先后引进行动学习，用于员工培训和组织改革，取得了实质性成果。

　　让我们来看看波音公司是如何通过行动学习实施全球领导项目的。

　　波音公司(Boeing)它是世界上最大的航空航天工业公司，其客户分布在世界150个国家和地区。早在1999年，波音公司就建立了培训全球领导人的学习项目(Global Leadership Program，GLP)，培训对象主要针对公司的高级经理，旨在使公司的高级经理能够从全球的角度思考和行动，并与其高级经理的继任计划联系起来。波音的GLP采用行动学习模式。

　　波音的行动学习分为三个阶段，即引进阶段、深入其他国家阶段和报告阶段。在第一阶段，花三天时间在美国学习各种介绍和材料，了解国家和公司的愿景。选择在相应的、具有重要战略价值的国家度过第二阶段需要三周时间。在选定的国家会见企业领导人，听取专家的建议和意见，深入企业生产现场，与相关企业领导沟通会谈，探索和了解历史、文化习俗及其价值，沉浸在文化和民俗中，评价企业在国家和地区的现状、问题和动态竞争力，评价企业在国家和地区的生存机会。大约十天后，将向参与公司当前发展的高管介绍一个非常重要的问题，并要求高管组成一个团队，为公司决策者提供建议和解决方案。最后两天返回美国评估计划，并准备向公司执行委员会报告。

　　波音公司开展行动学习的目的是培训企业的高级管理人员。管理人员通过接受董事会提出的真实问题，组建学习团队，提出小组建议，最后通过综合评价计划对行动学习团队提出的建议进行评价。行动学习不仅提高了波音公司的业绩，也提高了公司内部管理人员的能力。

　　行动学习可以用一个简单、清晰、全面、深刻的公式来解释：AL = P   Q   R   I

　　AL(Action Learning)，指行动学习；

　　P(Programmed Knowledge)，指结构化知识；

　　Q(Questioning Insights)，指洞见性问题；

　　R(Critical Reflection)，指深刻反思；

　　I(Implementation)，指执行应用程序。

　　P：(Programmed Knowledge)结构化知识

　　结构化知识是指形成的思想和方法，是一个人的心理模式。

　　P：(Programmed Knowledge)结构化知识

　　结构化知识是指形成的思想和方法，是一个人的心理模式。心理模式往往决定了一个人如何理解世界，以及一个人看待事物和解决问题的方法和角度。思维模式决定思维模式，思维模式决定行为模式。因此，如果你想从根本上改变一个人的行为，你必须首先改变他的心理模式。在解决问题的基础上，通过深入质疑和反思常见的心理模式，打破原有的心理模式，重建更高层次的心理模式，达到另一个P，提高个人和组织的能力。

　　Q：(Questioning Insights)洞见性问题

　　解决问题的前提是提出有洞察力的问题。提出有洞察力的问题并不那么容易。很多时候，在我们知道问题是什么之前，我们就开始匆忙地解决问题。结果，旧问题往往没有解决，新问题又出现了。通常提出的是现象，困扰我们的往往是冰山下隐藏的真正问题。我们可能没有意识到这些问题。只有不断的讨论、洞察和聚焦，我们才能浮出水面。

　　R：(Critical Reflection)深刻反思

　　只有深刻反思自己的心理模式，才能促进行为的改变。

　　在解决问题的过程中，团队成员根据一定的框架和程序质疑自己和其他成员的经验，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质有更深入的了解，提出创造性的解决方案。质疑和反思是行动学习创造力的来源。

　　I：(Implementation)执行应用

　　在质疑、探索、反思形成新的认知后，必须在具体情况下应用。行动学习成果必须通过行动过程来验证，只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。只有在行动过程中，团队成员才能进一步反思，加深对问题的理解。执行应用是行动学习的重要组成部分。

　　不同的问题对应于不同的行动学习方法，不同的学习方法对应于不同的实施步骤。但无论哪种行动学习方法，基本上都包括以下六个最基本的步骤：关注问题、组建小组、分析问题、制定计划、行动实施、总结和推广。

　　质疑反思始终贯穿于行动学习过程的始终，行动学习过程中的每一步都离不开质疑反思。

　　在关注问题的阶段，企业需要反思自己的问题；

　　在小组成立阶段，企业需要反思员工实现行动学习目标的重要性；

　　在问题分析阶段，企业需要反思问题背后的根本原因，并反思自己的现状，制定企业可以实现的目标；

　　在计划制定阶段，企业需要反思计划的现实性，反思决策背后的风险和收益；

　　在行动实施阶段，企业需要反思计划实施的阶段性成果，积累下一阶段实施经验；

　　在总结推广阶段，企业不仅要向员工展示行动学习成果，还要反思实施阶段的经验教训。

　　行动学习作为一种管理方法，需要一个从认知到固化的过程。企业中行动学习的推广可分为三个阶段：

　　1、试点阶段

　　一开始，大多数人可能不知道什么是行动学习，对行动学习感到新鲜和好奇，但也感到困惑和恐惧，持怀疑和犹豫的态度。企业中行动学习的推广可分为三个阶段：

　　1、试点阶段

　　一开始，大多数人可能不知道什么是行动学习，对行动学习感到新鲜和好奇，但也感到困惑和恐惧，持怀疑和犹豫的态度。在这个阶段，你可以告诉你什么是行动学习，什么问题可以解决，它能给你带来什么好处。在这个阶段，营造氛围，给大家一些时间了解行动和学习是很重要的。

　　在这个阶段，我们可以尝试组织企业高级管理人员和核心人员之间的行动学习，重点关注管理人员最关心的问题，并进行有序的讨论和交流。当管理者感受到会议效率的提高时，他们会加深对行动学习的信心。

　　在这个阶段，让高级管理人员和核心人员品尝行动学习的魅力，将其转化为行动学习的坚定支持者，是企业下一步全面实施行动学习的关键。此外，在这个阶段，我们应该有意识地培养一批企业内部推广者，熟悉行动学习过程，掌握行动学习的推广技术，这是下一步全面推广行动学习的基础。

　　2、推广阶段

　　在公司管理层的支持和第一批企业内部推动者的支持下，我们可以进入行动学习的推广阶段。行动学习可以在公司的各个部门进行。在行动学习的过程中，我们应该预测参与者会有一开始的兴奋，跌入低谷的痛苦，接受事实的反思，讨论辩论的困难，达成共识的快乐，讨论行动计划的深思熟虑。在这个过程中，我们需要始终保持冷静，陪伴团队成员一起成长。

　　在这个阶段，团队成员基本掌握了行动学习的方法和步骤，可以召开小组会议，解决问题，达成共识，形成行动计划。只有掌握了这些方法和步骤，团队才能形成有效的沟通模式，团队成员的能力不断提高，会议将变得有效，行动学习的结果将不断转化为团队绩效的结果。

　　3、固化阶段

　　如果企业从内心接受了行动学习的思想，掌握了行动学习的方法和技能，行动学习将成为企业文化，成为企业学习和改进的固有方法，无论是召开会议、讨论问题，还是日常管理，我们都会潜意识地使用行动学习的思想，当行动学习进入固化阶段时，自然应用行动学习的方法。

　　一旦行动学习方法内化为团队的工作过程，团队将有一个非常强大和快速的心理模式和工作行为来接受所有的新事物。

　　一旦行动学习方法内化为团队的工作过程，团队将有一个非常强大和快速的心理模式和工作行为来接受所有的新事物。无论引入什么新过程、新方法、新事物，团队成员都可以基于行动学习过程，即“关注问题-引入知识-团队学习-行动计划”来接受新事物。团队讨论的过程也能迅速进入“共享信息-共识愿景-共同行动”的良性循环。