劣币驱逐良币(Bad money drives out good)是指当一个国家同时流通两种实际价值不同、法定价格比较不变的货币时，实际价值高的货币或银（好货币）必须熔化、收集或输出，退出流通领域，而实际价值低的货币（坏货币）充斥市场。伊丽莎白造铸局长在16世纪提出，也被称为“格雷欣现象”(Gresham's Law)，他观察到：消费者保留高质量的货币(undebase money)(贵金属含量高)，使用成色低的货币(debased money)进行市场交易和流通。

　　以上是“劣币驱逐良币”规则的内容和条件，我们在这里讨论另一条规则。例如，在一个完全自由的外汇市场，即没有法律强制干预的市场，各种货币之间没有一定的法定价格比较，这些货币之间的价值不同，其中强劲的趋势和高黄金含量被认为是硬通货，即“好货币”;相反，走势疲软的货币被认为是软通货，即“劣币”。

　　在国际贸易中，人们往往愿意接受硬通货，即“良币”，而不是软通货，即“劣币”。从而形成了“良币驱逐劣币”的局面。这可以说是格雷欣现象的反例，也可以说是格雷欣现象的反例 “反格雷欣现象”。

　　不要陷入“劣币驱逐良币”的陷阱！

　　原因是这样的。我工作的公司在某个城市有分支机构。由于某种原因，分公司HRBP离职。经过考虑，我决定不再招聘HRBP，而是准备在现有的模块主管中培养储备人才。并最终选出了前几年业绩最好的招聘主管作为这个岗位的储备晋升候选人。让我们叫他小A吧。

　　经过与小A的沟通，在确定了这样的训练方向后，我为他安排了一项任务。要求他尽快招聘原岗位的替补人选，这样我才能更快地培养和实施岗位调动。

　　在这个过程中，我发现小A推荐给我的候选人专业程度一般，甚至有点差。与他以往的招聘业绩相比，这是非常不合理的。我自然明白他这样做的原因。

　　出于对他的尊重和承诺的一致性，我终于在他推荐的候选人中找到了一个候选人。

　　但后来我对小A的任命和措辞做了相应的调整。

　　原计划对小A任命的职位名称为“储备HRBP”，最终确定的职位名称为“招聘高级主管(临时HRBP职能)”。

　　我还与小A沟通了修改这项任务的原因，并给出了我的反馈：

　　1、从招聘效果来看，小A在职能管理岗位上的招聘能力有待提高。

　　2、由于不信任新主管的能力，我不能让小A完全脱离招聘模块，以免影响公司的招聘绩效。

　　3、为保证分公司人力资源工作统筹管理的标准化，还是要采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP到达岗位之前，相关内部衔接工作由小A暂时代替。

　　故事讲完了。

　　虽然这个故事不同于问题中的故事场景，但它的本质和核心是一样的。

　　我的一个朋友总是说我，不要总是灌鸡汤，分析问题，谈论真相。

　　在这种情况下，我对“模式”的高度分析将不再进行。让我们真正谈谈真实的事情。

　　作为一名理科生，我一直喜欢用分类法研究问题。这个问题也是如此。主要类别可分为两类：个人需要和组织需要。

　　让我们先来看看个人需求。

　　在这个问题上，个人需求有两个方向:发展和安全。

　　当我们看到我们的个人发展时，我们需要考虑的方向可以分为两个方向：主观和客观。

　　当然，主观是指我们的自我发展意识和自学成长能力。

　　而客观更应该集中在我们所处的环境中。我们有没有一个“老师”能带领我们精准进步？、“上级”;以及我们是否在一个遍布“精英”的工作环境中受到影响。

　　俗话说：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，说的就是这个道理。

　　前两个朋友在和我讨论一个问题。假如自己的孩子在普通学校已经是“鸡头”了，还要进“精英学校”做“凤尾”吗？我当时的回答是——一个优秀的“朋友圈”，比目前对孩子“自信”的打击更有长远价值。因为在优秀的环境中，孩子会受到影响，形成优秀的习惯，更有动力向上。

　　以孩子为例，其实职场也是如此。故意选择的“猪队友”，不但对你毫无价值，反而会降低你的水平，让你不自觉地向下发展。不仅如此，就像我开始的情况一样，这样的“猪队友”会让你增加不必要的工作量，在你攀爬的过程中，不断拉你的后腿，增加你的阻力。

　　前面说的是发展需求，我们来看看安全需求。

　　问题中的主角认为，优秀的候选人可能会影响他们晋升职位的安全。事实上，这也反映了主人公在比较自己和候选人时发现，在相同的成本状态下，候选人的性价比可能高于个人。

　　无论主人公的缺陷在哪个方面，这种意识都会产生不安全感的升级。

　　如果你想解决这个问题，直接拒绝候选人是最愚蠢的方法。因为你再也没有机会面对面地学习与你等级的优秀候选人相处的方式了。

　　同时，如果你代表你的公司拒绝这个候选人，他肯定会找到工作。一旦有一天你想离开你的公司换工作，你面临的竞争对手就是那些你还没有彻底思考但总是期待它的人才。

　　我们继续分析第二类需求：组织需求

　　为什么要分析组织需求？有两个原因:第一，晋升的主动权掌握在组织手中；第二，我们必须明白“皮肤没有毛会附着”的道理。

　　先看第一点:晋升的主动权掌握在组织手中。

　　我之前讲的故事就是这样一个“血淋淋”的教训，原本完美的晋升计划最终被自己毁掉了。

　　因此，从组织的角度来看，我实际上有发言权。

　　上级要晋升一个下级，有时候不仅仅是业绩。从上级的角度考虑团队梯队建设，主要考虑成本、组织平衡和绩效升级。除了“空降”高管在入职初期喜欢招聘外籍人才外，其他管理层基本上喜欢通过内部晋升来搭建梯队。而内部提升，更重要的是要重视“组织平衡”和“绩效升级”这两个因素。

　　这样大家就明白了。考虑到组织平衡，必须取决于新老员工的平衡。与我承诺提升的勤奋的老员工相比，一个优秀的新员工在我心目中的地位并没有那么重。

　　考虑到绩效升级，期望是一样的。一个能干的老员工被提拔了，直接上级最关心的是他原来的工作表现能否很快达到顶峰。如果没有更好的新人，老员工的晋升期肯定会延长。

　　让我们来看看第二个原因：理解“皮肤没有毛会附着”的真相

　　很多员工不太重视组织需求，有人说是因为格局，我觉得是因为视角。

　　仅限于自己的岗位看问题，就有了二楼和二十楼的不同视角。高速公路收费站下岗职工的“闹场”事件，前段时间闹得沸沸扬扬，其实体现了这一视角宽窄的局限性。

　　当我们盲目关注眼前的利益，却从不关注组织的需求时，组织抛弃我们的那一刻，永远不会心疼一秒。

　　我经常告诉同事公司品牌的意义。事实上，提升组织品牌力也是在变相提升你的个人价值。就像20年前阿里无人问津一样，阿里同仁在市场上疯狂抢劫是一个道理。

　　说多了，又犯了啰嗦的老毛病。

　　总之，“格局”这个词看起来不错 来形而上，其实是一种相当落地的“德行”。

　　这取决于你如何理解。

　　人力资源管理中有一个概念叫做“劣币驱逐良币”。

　　我希望你不要陷入这样的陷阱。