人才储备是指公司的长期发展战略。在准确把握公司的战略目标和人力资源规划后，通过在层次、数量和结构上设计和优化人才，实施长期、持久、有针对性的人才库存和培养，确保公司人才能够满足公司长期发展目标的需要。

　　人才储备是公司的长期发展战略。准确把握公司战略目标和人力资源规划后，从层次、数量、结构上设计优化人才，实施长期、持久、有针对性的人才库存和培养，确保公司人才能够满足公司长期发展目标需求的人力资源战略。人才储备需要从公司未来的发展目标出发，深入分析公司人才的现状，明确公司人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备可以使公司在激烈的竞争中占据人才优势，通过优秀的人才推动公司的发展，从而获得持续的竞争优势。

　　人才储备动机

　　1.未来人才稀缺可能会增加。首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化。在人才供给不足和相对滞后的情况下，对特定人才的需求增加了人才的稀缺性；其次，经济发展对人才的素质要求较高，因此具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更为罕见。

　　2.未来吸引人才的难度可能会增加。由于其良好的经济氛围、优厚的待遇和成熟的人才成长环境，具有人才优势的地区对人才具有很大的吸引力；人才薄弱地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，使人才从人才薄弱地区流向人才薄弱地区。人才领域的“马太效应”(强者越强，弱者越弱)使人才弱势地区越来越难以吸引人才。

　　3.未来吸引人才的成本可能会增加。由于人才竞争的加剧，各公司为吸引人才提供了相对较好的待遇，逐步提高了未来吸引人才的条件，增加了吸引人才的成本。提前储备人才的成本远远低于未来吸引人才的成本。

　　4.人才储备可以为人才的使用创造条件。人才储备的主要担忧是，我不知道所吸引的人才是否能在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果你不知道未来的前景和方向，你就不知道未来需要什么人才，所以你不愿意储备人才；另一方面，如果没有人才，就很难提前设计和规划公司的发展。一方面，如果你不知道未来的前景和方向，你就不知道未来需要什么人才，所以你不愿意储备人才；另一方面，如果没有人才，就很难提前设计和规划公司的发展。要打破这个循环，我们需要首先进行人力资源规划、人才引进和人才储备。

　　真实有效的人才储备案例：

　　候选人张先生曾担任服装公司的渠道总监，后来被猎头公司推荐为A公司担任新产品项目总监。

　　经各方面条件协商，A公司首席执行官告诉张先生，新产品业务部仍处于前期准备期。目前，在资本规划阶段，请张先生在三个月后正式履行职责。

　　经过多次调查，张先生确认A公司首席执行官说的是真的，他对新项目的市场前景也非常乐观，所以他同意了A公司的就业要约。

　　在张先生的入职等待期间，他也把握好了辞职的时间，所以他并不着急。

　　在此期间，A公司多次邀请张先生参加公司的业务研讨会，并要求他作为公司的其他业务顾问提出建议。还邀请张先生参加公司组织的员工拓展活动。在公司进行业务培训时，还邀请张先生作为特邀讲师授课。

　　事实上，当张先生等到第二个月时，他仔细分析了市场机会和自己的职业发展路线，并开始犹豫是否要离开新职位。

　　然而，考虑到在过去的两个月里，我向原公司请了很多假，并为新公司付出了很多努力，我认为我现在不去，这对我自己来说是一个巨大的损失。因此，当我最终离开A公司一个月时，我向原公司提出了辞职请求。

　　一、 哪些职位需要启动储备招聘？

　　在启动储备招聘时，人力资源部需要制定全面的计划。

　　通常，在以下情况下，我们会考虑招聘储备人才：

　　(1)战略人才需要储备招聘。

　　这类人才往往不在我们的岗位结构图中，而是在长期的人才布局中。这种人才需求往往有这样一个特点：当没有他时，公司的正常业务不会受到影响；但当公司有他时，公司将在某个方向上有飞跃的发展，可以在某个业务领域开始。

　　在熟悉公司长期战略布局的前提下，人力资源部应有意识地提前招聘此类人才。这些人才基本上没有预期。只要有，他们就会立即招聘到位，为促进新业务做好人才储备。

　　(2)具有市场稀缺特征的计划内缺岗位。

　　这类职位，2个月以上的前期比较安全，再加上2个月的招聘周期，所以开始招聘的时间是计划到岗时间的前四个月。

　　(3)关键技术岗位的长期储备

　　这类职位是市场上的稀缺职位，同时掌握着公司的核心技术，一旦流失，给公司带来的损失可能是致命的。

　　公司需要对此类人员进行战略储备，一方面防止现有人员的技术跳槽或技术威胁，另一方面降低现有人员对自身重要性的评价，降低其流动性的信心和可能性。

　　(4)基于计划外人员流动预测的储备招聘。

　　人力资源部需要动态了解公司员工的个人评估结果，与业务部门保持密切沟通，然后进行预测性储备招聘。

　　预测性储备招聘的优势在于，当人才流失时，有些人可以及时补位，不会因人才流失而给公司造成损失。

　　其缺点也很明显，处理不当不仅会打击现有员工的工作热情，造成负面情绪，给公司造成更大的损失。在预测错误的情况下，也无缘无故地增加了公司的劳动力成本。

　　人力资源部在招聘流动预测储备时，不仅要与用人部门保持良好的沟通，还要对流失预测人员进行全面的评估和面对面的沟通。努力降低预测失误率，妥善处理新招聘人员与预流失人员的工作关系。

　　预测人才流失的前置储备，一般在评估后当时开始招聘，新员工到达后一个月开始处理预测人员流失的离职。

　　二、 储备性招聘的人员安置方式

　　储备人才不是公司急需的人才。考虑到人才的稀缺性和市场供给的有限性，公司选择提前招聘，因此需要提前做好储备；或者提前做好准备，防止人员流失。

　　这类招聘的特点是招聘人员不需要立即到岗，但不提前招聘，会影响人员按时到岗。

　　对于储备型人才，我们通常有以下安置方式：

　　(1)根据公司战略规划，成立专门的项目组，提前做好未来项目的一些工作。因此，可以安排项目组提前招聘的储备人才，提前了解和预热项目。

　　（2）人力资源部应制定入职计划，安排专项培训，并根据岗位特点进行跨部门轮岗实习。

　　(3)不能安排正式到达，承诺从决定就业到入职期间的基本工资，安排临时市场调查或个人项目协助等不紧急任务。

　　总之，对于储备人才的安置，原则是不打击同一职位在职人员的工作激情，而是给在职人员一定的危机感。考虑到在职人员的影响、劳动力成本、储备人员流失的可能性、储备期能给公司带来的价值等因素。

　　三、如何应对储备人才的流失

　　由于需求的特点，员工不能立即到理想的职位，甚至不能得到合同工资，所以成就感和安全感会大大降低，所以让人才真正成为公司储备人才，减少储备人才的流失，人力资源部需要从员工的成就感、安全感。同时，运用行为设计知识，做好储备人员的安排。

　　(1)让储备人员参与新项目的筹备，并给予非正式评估。为了增加储备人员的价值感和成就感，要求储备人员作为顾问向公司提出管理建议，并撰写具体的方案报告。

　　(2)与储备人员保持一定频率的沟通，随时了解他们的想法；注意储备人员对公司的建议和他们的思想波动；及时将岗位现状和项目进度传递给储备人员，以不同方式反复确认就业和就业信息；邀请储备人员参加公司的大型公开活动或他的岗位可以参加的内部会议。

　　通过上述方式，增加储备人员的安全感，减少储备人员因安全感不足而造成的储备期损失。

　　(3)利用储备员工的现有资源，战略性地提出资源要求，以满足公司在某些方面的价值需求。例如，让员工推荐其他重要职位的同事，与以前的业务合作伙伴见面，请他陪同调查他原来的业务领域，请他为公司员工进行技术培训，等等。

　　为了表达对公司的忠诚，储备期内的大多数员工不会拒绝公司提出的非本职工作要求，甚至会为公司贡献个人资源。

　　员工在储备期间为公司支付的费用越多，沉没成本越大，损失的可能性就越小。

　　(4)按1：2：3需求数量储备。保持签约1份、谈话2份、可选材料3份的储备安排。两位候选人可以战略性地延长招聘评估期。

　　四、案例讨论

　　(1)在本节的案例中，A公司对张先生的招聘属于本节的哪一类？

　　(2)a公司在张先生入职等待期的做法满足了哪些要点来减少人才流失？

　　(3)如果你是张先生，你最终会选择入职吗？为什么?