薪酬分析是利用各种分析手段对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析，反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，促进人事变革，提出优化建议的过程。全面推进管理优化，实现人事战略目标。薪酬分析不是孤立的。通过对岗位分析、人才结构分析等人事模块的相关分析，可以更全面、更深入地理解 前人事战略，全面推进管理优化，实现人事战略目标。

　　老板让你做一份报告，包括薪水和工作匹配两个方面，你不忙着写报告，你必须首先阅读你老板的语言，他的目的是什么。只要你的薪酬制度分析和人岗匹配报告，真的是吗？从经营的角度来看，我认为他关心的是他的投入产出：（1）我花了一美元，我赚了多少钱？(2)我能不能投同样的钱，但我必须收回更多的钱。(3)这些人都是为我赚钱的人吗？有冗员吗？

　　从这个角度来看，我认为你应该首先评估你公司的经营状况，具体如下：

　　1、业绩增长:在过去的三年里，你的业绩是多少？比如2015、2016、2017年，增长率分别为X万和Y万、Z万，然后你连续三年变成比例，你会发现你的增长率是持续的、不稳定的还是负增长的？

　　2、利润增长:在过去的三年里，你的利润是多少？这种方法和原理与业绩增长相同。你必须明白，业绩增长并不意味着利润增长。老板想要的是利润增长。因此，必须分析利润的增长。

　　3、人员增长：连续三年人员增长多少人？这个人员增长的部门是什么？业务部门和职能部门分别增长了多少。

　　4、成本增长：连续三年的劳动力成本和增长率是多少？增长最快的方面是什么（薪酬、福利、社会保障等）

　　5、数据分析：数据收集完毕后，下面就是要进行分析，如果你是小白，不妨进行排列组合，比如业绩和利润，业绩和人员，利润和成本...然后选择三到五个关键项目，说明工资和运营是否健康。

　　PS：健康是上面要做的，下面要做合理的分析。

　　合理分析薪酬结构：

　　（1）薪酬结构分析：薪酬结构包括基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、加班薪酬（有些可能不是）补贴薪酬等，各占比例是多少；

　　(2)绩效薪酬的合理性分析:其实很难衡量绩效薪酬的合理性，然而，三年的数据可以作为参考。取三个值：最高绩效值、最低值和中间值，然后取相应时间的最高薪酬、最低值和中间值（包括佣金薪酬）。如果计算出的比例与绩效成正比，则表明绩效有效。否则，您需要评估绩效是否有效，然后如何改进。

　　(3)薪酬平衡合理性分析:薪酬平衡分为公司外部竞争和内部平衡分析；

　　A、内外竞争分析：a、内外竞争分析主要是为了分析公司内部薪酬与外部市场相比，周边市场与同行市场相比。b、比如钣金工(4S店的一种工种)的市场市场在6000-8000左右，你达到了7000，只有30%左右的企业超过你，说明你在70分。b、例如：例如，钣金工（4S店的一种工作类型）的市场市场在6000-8000之间，你已经达到7000，只有30%的企业超过你，这意味着你在70分。其他职位也是如此。c、如果真的拿不到同行的数字，那就拿市场的数字来计算这个分位数。

　　B、内部平衡分析：公司内部平衡主要是同一职位之间的平衡，主要是所谓的同工同酬，但有些技术工作，工作技术不同，工资必然不同。比如同样的钣金工，大工和小工(有些人知道什么意思)，工资肯定不一样。这需要技术评估的支持，你如何做技术评估。

　　C、从辞职分析分析找出原因：工资是否合理，从工作流动率可以看出，4S行业不同工作流动率，多少更合适，你是太高还是太低，如果原因太低？如果太高，原因是什么？离职分析的数据应该得到支持。

　　（4）薪酬趋势合理性分析：薪酬增长趋势与公司业绩和利润趋势相结合，这是非常关键的。你的业绩和利润趋势与薪酬趋势有什么关系。这告诉总经理这种增长趋势是否合理。

　　以上都完成了。当然，你也可以在薪酬分析中添加一些内容。如果你仔细说，你可以写四五篇关于薪酬分析的文章，因为薪酬体系的内容非常广泛。下面我再来说说人岗匹配的分析。

　　1、人岗匹配的概念

　　人岗匹配概念有两个层次：

　　（1）在第一个层面上，工作职责与员工个人特征的匹配是基础，即工作职责是否与此人一致。就人员和岗位的匹配程度而言，一般在90%-110%之间，超过110%是超越能力(大材小用)，少于90%是必须提高的。不考虑80%以下。不考虑80%以下。

　　（2）第二层：工作报酬与员工需求和动机相匹配，激励员工行为是关键，即该职位值多少钱，如果通过激励，该职位是否能发挥更大的价值。

　　(3)以上两个层次，你要做的工作就多了:A、工作价值分析并转化为工资；B、职业分析和能力模型。、

　　2、人岗匹配相关工作

　　(1)资格步骤:

　　A、收集不同岗位的任务、职责、关系、劳动强度、环境和知识技能、行为能力、价值观(尤其是后三者)，画出不同的维度；

　　B、通过不同的维度，采用专家评估、观察法、问卷调查法等方法进行评估。例如，对不同维度的重要性进行排序，分为三个等级，将维度要素的评价等级分为五个等级，计算岗位需求得分

　　C、例如，详见图1(连胜任力模型)

　　(2)能力胜任模型步骤:

　　A、形成专家团队，对应员工的维度，逐一评估；

　　B、对应入座评估分数，计算员工总分；

　　C、将任职者总分除以任职资格总分，得出的比例，即匹配程度。一般而言，90%-110%之间。

　　3、岗位价值计算法

　　职位价值评估，一个职位，值多少钱，或者相对值多少钱，这是一件更痛苦的事情，这里我介绍工资点计算法：

　　(1)从不同层面列出公司所有岗位要素(这个要素也可以理解为维度)，每个元素的层次不超过五层，每个层次的分数可以从0到100分不等。层次越大，分数越高(3E薪酬设计法要素不超过20个，我之前列出的是29个)

　　(2)专家法评分:根据不同维度的不同分数，以360度计算岗位价值的总分。比如前台文员，总分1000分

　　(3)将分数转化为薪点a：如果你想简单，计算总工资/总分，计算每分多少钱。比如前台文员，总分1000分

　　(3)将分数转化为薪点a：如果你想简单，计算总工资/总分，计算每分多少钱。比如每分3.8元，前台1000元，价值3800元，总经理5000元，总价值2.8万元。

　　(4)将总分转换为工资点b：若要科学合理，必须将最低值和最高值作为二次方程：Y=AX2 BX 计算出C，取三个薪点总值，得到abc常量，然后代替变量(薪点值)计算出各自的Y值。

　　(5)修改工资点值:有的工资点值太大或太小，需要调整。理论上，无论是直线还是曲线，都不能太远(超过5%)

　　1、写薪酬分析，关键是要读懂总经理背后的意思，如果你读不懂，你写的不一定是总经理所需要的，那真的花了时间没有效果；

　　2、薪酬分析应考虑经营状况、外部竞争力和内部公平性。只有从这些角度进行分析，才能进行更公平、更客观的薪酬分析；

　　3、人岗匹配工作是一项大型工程工作，包括资格、能力模型和岗位价值匹配三个方面，无论哪个方面，都非常专业。