业务伙伴方向“多分支”,充当“教练式咨询专家”的角色。
在上一篇文章中,我们提到,在企业向平台组织转型的背景下,三支柱模型的运营理念应该走向需求侧拉动、平台支持和集成交付。
当三支柱的整体操作理念发生变化时,每支柱的形态自然需要进化(如图所示)。不仅如此,这些进化还应该得到支持“人力资源新四角模型”。
图:人力资源团队的新三支柱模型
资料来源:穆胜企业管理咨询公司
01
走向专家中心“小机构”
对应专家中心“守夜人政府”和“全能政府”的角色。这个支柱将来会是“小机构”,几个数据分析师和一个集成的信息系统可以满足需求。
充当“守夜人政府”,这意味着专家中心不需要详细发布一个又一个政策,而是应该基于平台组织的概念,设计激励、孵化、收获、风险控制等市场化系统(机制)。
充当“全能政府”,这意味着高度重视组织能力的可持续发展,在市场失败的地方履行干预市场的职责。
从这个角度来看,专家中心未来的主要工作是设计“算法”,这是出台市场化制度和干预政策的基础。
以干预政策为例。我们指导的一家营收规模1000亿元的企业,人力资源部一直被竞争对手困在挖掘自己的顶尖人才中,但由于人才库规模太大,无法实现有效监控。
所以我们向他们建议了一个名字“核心员工离职的可能性指数”离职的可能性是通过是否参与集体活动、出勤率变化、加班率变化等自变量来预测的。
这使得他们能够准确筛选出最有离职倾向的核心人才,并进行定向留存,大大降低了这些人的离职率。
02
共享服务中心的方向“聚数据 泛外包 强交付”
共享服务中心对应“资源池建设者”的角色。该支柱最大的任务是建立一个基于数据的平台底层。该支柱最大的任务是建立一个基于数据的平台底层。
如果平台组织实现最大数据化,各种人力资源流程都有SOP,可以通过在线提高效率。不仅如此,如果专家中心没有共享服务中心的支持,他们也会很难做到。
在数据方面,有两种数据需要补充:
一方面是员工数据。目前,EHR系统除了员工的基本数据外,还缺乏描述其能力特征的信息。
另一方面是工作流数据。目前,大量企业的EHR系统独立于工作流系统,基本上是由员工数据形成的“数据孤岛”。
当我们对于“人”和“工作”不懂,连“谁做了什么,怎么做?”不了解,自然不能提供有效的解决方案来促进业务。
相反,当我们能够理解这一切,并与一些平台的资源注入合作时,我们可以让人们愿意做(激励),让人们有能力做(授权),这自然会准确地影响业务。
海尔的GVS系统是一个集成的管理信息系统,可以实现小微业绩的t 一天的显示,确保平台准确释放激励和授权。没有这些,平台和小微之间的联系就会断裂,其重要性可见一斑。
数据平台建立后,共享服务中心又有两大趋势:
一是泛外包。在传统模式下,这个支柱应该放在企业内部。然而,互联网使一些程序性的事情非常简单,以SaaS形式出现的互联网产品完全可以满足这些需求。
事实上,像钉钉、享受销客这样的外部APP已经深入干预了企业的内部管理,并提供了多种在线服务方案。这一趋势将在未来被放大。
二是强交付。由于人力资源流程极度在线化,一些互联网企业在共享服务中心取得了新的突破。
腾讯将共享服务中心升级为共享交付中心(Shared Delivery Center, SDC),积极向业务部门交付基于在线能力的计划。其“人才早市”通过大量筛选简历的算法,将人才推广到需求紧急的部门,提高配置效率。
另一个名为“移动伯乐”该产品通过各种场景发现人才并上传到云中,实现了基于人才标签的准确配置。据说这个渠道招聘的人才占腾讯所有人才的46%。
03
业务伙伴方向“多分支”
业务伙伴对应“教练式咨询专家”的角色。这一支柱的显著变化是,业务伙伴的团队会越来越大,分支会越来越多,运营水平会越来越低。他们与业务部门并肩作战,甚至在利益上也是共同劣后。
所谓“并肩作战”有两层含义:
一是人力资源工作与业务的契合度极高。在业务快速变化的过程中,业务伙伴需要提供“动态解决方案”。必须有足够的服务“绿色插件化”,在不消耗大量组织资源的情况下,可立即使用,见效快,交付要求相当高。
因此,这不仅要求专家中心和共享服务中心提供平台的基本支持,还要求业务合作伙伴掌握强大的专业工具,深入了解业务。
第二,业务合作伙伴的地位相当于直线经理。阿里巴巴利用中国军队的传统,将商业伙伴命名为“政委”,重要的意义在于明确提醒直线经理,政委的地位和他们一样。只有政委才能与司令交谈,充当司令“教练”和“顾问”。
企业走向平台型组织,导致了HR三大支柱的重组演变,引导了HRBP的新理念、新模式。在研究了大量的企业案例后,我们总结了BP的经营状况和定位方向。
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