很多企业都有这样的现象：上下级很难沟通。当你和他谈论目标时，他谈论资源，当你和他谈论资源时，他谈论路径，当你和他谈论路径时，他谈论激励……永远不会进入一个频道。

　　有效的沟通应以共识为基础，前一阶段的共识是后一阶段沟通的基础。因此，不应该吵架，而应该在特定的时间吵架，吵架后形成共识，然后吵架下一件事。整个过程环环相扣，不可逆。

　　 

　　企业真正应该争吵的是以下几件事：

　　 

　　01

　　商业模式和战略(方向)

　　 

　　商业模式和战略必须严格区分。回答企业的商业模式“做什么生意？”的问题。回答企业的商业模式“做什么生意？”问题。它包括两个方面：一是价值创造，即为客户创造什么价值，二是价值捕获，即如何获得收入，即财务模式。

　　 

　　企业战略回答“如何选择和放弃这个生意？”的问题。说白了，主要是放弃。因为每个人都可以选择，而放弃每个人都不愿意放弃，可以放弃是一种策略。事实上，企业往往喜欢把两者放在一起谈论，事实上，由于两者的相关性，也可以一起谈论。

　　 

　　虽然有经典的商业模式和战略管理工具可以应用，但我仍然认为这个层面更像是老板的灵感。所谓的专业工具，外部咨询公司的计划，总统顾问/教练的指导，无非是帮助他们增加信息或消除错误。真正的决定是老板，他们应该“广泛倾听，独断专行”。

　　 

　　为了实现这一目标，企业应该认真开放“战略务虚会”。会议可邀请上下游合作伙伴和外部专家参加，强调平等沟通“私董会”。会议不能太“务实”，否则会变成抓壮丁，按指标。“指标分解会”。大量的企业会掉进这个坑里，老板们总是不耐烦地想“下跳棋”。

　　 

　　事实上，要操大盘，稳得住才是本事。当然，这样的会议不能太多“务虚”，不能开成“头脑风暴会”。思维需要“虚”，结论必须“实”。相反，会前要有充分的信息导入，会后要有讨论工具的支持和具体的结论总结。这些结论通常包括：

　　· 洞察企业的经营环境；

　　· 分析竞争(对手)格局；

　　· 判断未来趋势(终局)；

　　· 对现有商业模式和战略的一些评论，做错了什么，做对了什么，坚持什么，放弃什么；

　　· 对新机会的态度是引入新变量后对商业模式和战略的影响。

　　 

　　这些结论是下一步战略规划的基础。

　　 

　　这些结论是下一步战略规划的基础。由于后续有一系列会议，预算核定必须在年底前完成，“战略务虚会”应在8-9月左右完成。当然，组织越大，他们就越早，阿里巴巴将于7月启动第二年的战略梳理，而华为将于3月启动第二年的战略制定。

　　 

　　02

　　管理目标(目标)

　　 

　　当“战略务虚会”在确定了方向后，企业将确定收入、利润、市值等大的经营目标。这个大的业务目标应该成为各种具体的目标，让组织的每个模块(战略领域)朝着同样的方向行动。企业管理是一个整体系统，每个部分的行动都会影响其他部分，也会影响其他部分。

　　 

　　因此，要实现战略目标，不仅要拆分大的业务数字，还要用加减法来压制指标（这是许多初创企业的做法）。业务数字只是一个结果，真正需要关注的是结果的驱动因素（Drivers）。在某种程度上，利润中心以外的成本中心和成本中心承担的最关键的指标是什么。

　　 

　　只有把这个问题说清楚，利润中心承担的业务指标才会得到支持，故事才会讲清楚“圆”。因此，这部分也被称为“战略解码”。

　　 

　　该领域有一个成熟的工具：一个是战略地图，即连接管理中需要完成的关键行动逻辑图；另一个是平衡评分卡，即量化要完成的所有关键行动，形成特定的目标。工具很成熟，但能用好的企业并不多。

　　 

　　我们练习了几次，发现重要的原因是学习成本太高，企业很容易半途而废。此外，2016年，我还在哈佛大学与两种工具的创造者之一卡普兰教授交流时提到，对于新兴企业来说，“用户资产（user assets）”这些指标似乎不能简单地放在那里“客户维度”。

　　 

　　由于上述原因，更简洁的OKR进入了企业的视野。OKR是一种主动、循环的目标管理。严格来说，虽然有人把它捧得很高，但这并不是管理思想或模型的创新，只是时代选择了它。事实上，虽然书本的知识含量更丰富，但人们宁愿拿起手机。

　　 

　　为实现经营管理目标的准确拆分，企业应做好工作“战略规划会”。事实上，只要我们理解业务逻辑，有统一的工具支持，我们就可以坐在一起交谈，总是达成一些共识。最怕的是两个误区：

　　 

　　一是高层单向压力指标。大多数情况下，指标必须由高层自上而下发起，但必须经过自下而上的反馈验证，否则就会成为一厢情愿。因此，指标的共识必须是上下级充分互动的结果。

　　 

　　二是各战略领域负责人自言自语。每个人都站在自己的立场上谈论目标，拒绝形成共识，更不用说支持公司实现的大目标了。因此，此时必须有一位强大的内外教练，以强大的输出导向引领讨论。在某种程度上，“战略规划会”不是技术战场，而是人心战场。

　　 

　　 鉴于目标分解的复杂性，“战略规划会(战略解码会)”达成共识可能需要几次会议，通常应该在9月到10月左右完成。

　　 

　　03

　　组织和人力资源(团队)

　　 

　　当我们确认每个战略领域的目标时，出现了一个有趣的现象，企业往往会发现一些指标并没有完全落实。有些部门表面上落下，但这些部门没有能力，也不愿意对这些指标负责。换句话说，根据目前的部门定位或组织协调机制，这些指标很可能无法完成。此时，有必要调整组织和人力资源。

　　 

　　组织更多的是框架设计，人力资源更多的是关于人的选择、使用、教育和留存。说白了就是“人才建设”。如果没有人的支持，一个优秀的组织设计就是一个空架子；同时，如果一群优秀的人缺乏合理的整合方式，那也是徒劳的。因此，大多数企业也把两者放在一起，说流行点，也就是说“排兵布阵”了。

　　 

　　这个领域是企业的“重灾区”：就组织而言，没有统一的标准，一般是根据管理层的业务直觉进行盘点和设计。就人力资源而言，盘点没有标准，大部分都变成了“点人头”，不能呈现有价值的数据信息；没有规划标准，选择育儿是固定的常规，不受战略变化的影响，更难形成定量呈现，以支持业务管理目标。

　　 

　　以上只是一种现象，本质在于老板对组织和人力专业的蔑视，并选择使用自己的感觉。正是因为看到了这些现状，我一直致力于以下工作：一是普及组织设计的不同选择和相应的基本原则；二是普及“人力资源战略地图”和“人力资源效率仪表盘”。

　　 

　　基于上述专业工具，“组织人力规划会议”校调组织与人力与战略的一致性可以顺利进行。当然，要动员组织和人力，就要重新划分企业的利益格局，这是人心的战场。

　　 

　　要开好这次会议，关键是要对数据进行大量的分析，从逻辑上找出在组织和人力上承担商业模式和战略的姿态，否则就会陷入简单的利益纠纷。就这次会议而言，应该是高层的构思，所以在一定范围内“开小会”，而“开大会”只是把这个想法落地的动作。

　　 

　　 “组织人力规划会议”分为两部分。第一部分是组织结构的调整和关键人员的任免，第二部分是人力资源管理的若干部署，更像是人力资源部内部“业务策略会”。一般来说，第一部分应该在11月左右完成，然后是后续“预算会”，第二部分只能在12月前完成。

　　 

　　需要注意的是，对于商业模式和战略变化不大的企业，首先要开业“战略规划会”，后开“组织人力资源规划会议”。但是，对于商业模式和战略变化较大的企业，首先要开业“组织人力规划会议”，再开“战略规划会”，先确保组织逻辑与方向一致，再落位指标。

　　 

　　04

　　策略

　　 

　　上述部分决定了企业可能要走什么“方向”，什么样的实现“目标”，什么样的“队伍”去走承接。完成上述步骤后，至少在每个战略领域“主驾驶”已确定。完成以上步骤后，至少在每个战略领域“主驾驶”已经确定了。在这个时候，我们应该确定他们的策略。策略是找一个“杠杆解”，也就是说，如何在有限的资源和时间内，用最聪明的打法实现这一领域的突破。有点像“战略”，但由于它是一个特定的领域，它不能上升到战略水平。

　　 

　　由于涉及到各个专业领域的知识，这里不再是集体层面平等讨论的话题。由于战略领域的不同，每个战略领域使用的核心工具也不同。各部门应同时召开“业务策略会”，由各领域负责人牵头，邀请其他利益相关者参与讨论，方案由领域负责人出具。

　　 

　　当然，最后“定板”或管理领导，重要的战略领域也需要EMT或管理委员会等最高决策机构，由老板亲自决定。这类会议应在12月前完成。

　　 

　　需要警惕的是，由于领域负责人的对抗，这类会议往往无法开放，也无效。没有真正能力的人往往希望改变两个约束条件来解决：

　　 

　　第一，希望增加资源；第二，希望延长时间。但我常说：“没有资源和时间的限制，就没有必要制定策略和计划。”老板们说得更直接：“如果所有的资源都准备得这么充分，谁来做就不一样了。你想做什么？”

　　 

　　05

　　路径

　　 

　　在确定战略时，应能够给出具体的行动计划。而且行动计划可以实现粒度的极致，包括在内“每个阶段”的“每个方面”做到“什么程度(具体目标)”。

　　 

　　这种会议被称为“部门工作计划会”，讨论范围应在各部门内，属于“自治”类别是团队管理的基本功能。有时候，团队领导可能不会通过会议来规划路径，而是采用一对一的辅导，这是没有问题的。形式不重要，关键是上下级要有共识。

　　 

　　当然，有很多管理者不能开这样的会议。管理者意识和技术不到位是原因，最终结果自然是“团伙式作战”，一拥而上，而不是各司其职。这种困境大多是因为上下效应，上面的不好，下面的不好。道理很简单，没有压力传递，也没有规范传递。

　　 

　　“部门工作计划会”应在12月前完成，但拖到次年1月也不是什么大问题。因为，在中国人的习惯中，过去了“年”只是新的一年。

　　 

　　06

　　资源

　　 

　　有了路径，就可以给资源了。归根结底，资源就是预算。企业预算有两种，一种是财务预算(可分为成本预算和资本预算)，另一种是人工预算。可以合理地说，预算只有在有了路径（行动计划）之后才是最准确的，但实际上，企业不可能等到所有部门都制定行动计划后才批准预算，这将不可避免地推迟战斗机。

　　 

　　事实上，预算不需要达到如此细的粒度，而是一种基于生产比逻辑的资源分包。所谓投产比，即效率（Efficiency），具体分为财务效率(财务效率)和人力资源效率(人力资源效率)。一般逻辑是根据一定的目标输出，按照可接受的效率标准划拨投资资源包。由于粒度是基于各专业领域的投产比，因此在组织结构调整和关键人员任免后，应确定预算。所以，“双预算会”具体完成时间约为12月前。

　　 

　　原因很简单。由于各专业领域的大目标（输出）已经实现，负责人已经到位，TA应根据自己的战略方向承诺生产率。这实际上是迫使TA主动思考下一个策略问题。许多企业不明白这个道理，只是根据财务报告的习惯，在年底完成预算，第二年实施。事实上，目标和责任人并没有固化，这样的预算也不是很严重。即使在年底评估预算达成率，也没有任何意义。如果不是真的，那就很尴尬了。

　　 

　　07

　　机制

　　 

　　谈完资源后，还要关注激励机制。一个好的激励机制应该保证前进是有益的，不动或后退是有害的。这样就解决了业务负责人的动机问题。如果目标准确，团队优秀，战略清晰，路径可靠，资源充足，动机强，就不可能没有好的结果。

　　 

　　然而，应该强调的是，激励问题不应该是一个常规的讨论问题。在业务周期开始之前，应尽可能规范资金分配规则。否则，不管你怎么调整，还是会有人觉得“低于预期”，因此，必须有标准“提前建好”。

　　 

　　但实际上，常规事项可以通过常规机制来激励，但例外事项需要通过例外机制来激励。经常拓展新业务领域的企业，特别是每年都要检查新业务领域的激励是否合理。如果发现激励机制不合理，则需要重新评估业务的难度和前景”特区式”激励，让业务负责人真正热情奔跑。

　　 

　　这种“业务激励计划会议”必须在12月前完成，否则，等到新的一年开始做生意，激励还没有到位，效果可能会大大降低。

　　 

　　08

　　应用逻辑

　　 

　　在每个业务周期中，一个成熟的企业都应该清楚地说明上述要素。该开的会议，认真开，开一个开下一个，直到闭环结束。需要提醒的是，企业在第一次尝试这种正式行动时，往往效率不高，但必须坚定，相信这些行动是有意义的。每年进步一点，不断加强这一点“经营循环”，只有这样，企业才能拥有科学的管理体系。

　　 

　　其实这个业务周期不仅仅是指导企业如何开会，更是企业中的一种思维逻辑或方法论。

　　 

　　在一个大组织中，老板管理的粒度不能太细，必须大大小小。有一次，在与张瑞敏先生沟通时，他告诉我，他只是在企业里“目标(目标)-团队(团队)-机器(机制)”。当然，他所说的“目标”包括我们上面提到的内容“方向”和“目标”，但更偏“方向”一点；他所谓的“机制”其实包括我们上面提到的。“资源”和“机制”，他可以做点什么“用多少钱”和“发多少钱”，都算作是“机制”。

　　 

　　对于像他这样的企业家来说，战略和路径确实不是他应该考虑的问题。

　　 

　　这是非常聪明的。对于像他这样的企业家来说，战略和路径确实不是他应该考虑的问题。可以预见，一旦老板介入这些环节，事情就会变成他的事情。

　　 

　　在组织的具体战略领域，要注意“目标-策略-路径-资源-资源”。每个人都应该用这种逻辑来讨论事情，以确保达成共识。原因是公司已经确定了方向、团队和机制，没有必要再谈。因此，我们应该根据确定的目标构思战略，规划路径，争取资源。

　　 

　　我们经常看到的现象是，有些人喜欢在接受目标后挑战激励机制，但说实话，我不认为机制已经改变了，这件事可以成功。你可以喊两口，但是佛系应该对公司能给什么有点了解。说实话，如果你取得了成就，老板就看不到，也看不到铁石心肠。你所遭受的损失最终会得到弥补。

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