在部门绩效考核中，一线部门通常都有很好的考核，无论是销售线、运营线还是服务线，都有很多量化指标。

　　 

　　职能部门不同。

　　 

　　职能部门考核为何难？我们有什么应对策略？

　　以下是一个讨论和案例分享。

　　 

　　01

　　职能部门考核难点分析

　　 

　　考核职能部门有两个难点。

　　 

　　一是量化不好。

　　 

　　一线部门数据指标多，职能部门往往对业务指标没有直接贡献，难以量化。

　　 

　　但他们也做了很多工作，比如人力资源部，每月发工资，交保险，组织培训，处理人事变动等等。

　　因此，职能部门“数不多，事不少”。

　　 

　　二是比较不好。

　　 

　　在一个公司里，往往只有一个人事部、财务部、生产技术部等。与一线部门不同，它是装配线，同质化，便于比较。

　　 

　　那么，为了量化职能部门的考核，是否需要将其绩效与业务指标挂钩？

　　 

　　一些公司将职能部门的评估与利润指标联系起来，甚至达到50%的权重。这可行吗？

　　 

　　并不是。

　　 

　　一家公司的十几个部门都挂了50%的利润指标；

　　各部门同加同减，此类考核无效。

　　 

　　大权重挂钩不合适，少量与利润指标相关，如10%-20%是可行的。

　　 

　　02

　　不好量化≠不能衡量

　　 

　　职能部门的考核不容易量化，并不意味着无法衡量。

　　 

　　考核有十二字格言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”

　　 

　　从这个角度来看，职能部门的主要贡献是什么？

　　 

　　简单来说就是有数说数，有事说事。

　　 

　　即能量化指标量化，不能量化指标具体化。

　　 

　　具体化就是把你的工作具体化、行为化、事件化。

　　 

　　职能部门的考核不能量化，要学会量化“有事说事”，就事论事。

　　 

　　职能部门有两种事情，一种是常规事情，可以用红绿灯来评估。

　　 

　　另外一个是随机的事情，就像领导交办的重点任务一样，我们用滚动任务来评估。

　　 

　　这两种评估方法将展开叙述，请往下看。

　　 

　　03

　　不容易比较，用除法

　　 

　　除去绩效考核。

　　 

　　这里有一个公式：表现÷目标=评估结果。

　　 

　　一般来说，考核结果有三种可能，即超标、达标、低标。这是一种波动状态。

　　 

　　比如一个部门有三个不同的岗位:干部人事岗位、教育培训岗位、薪酬福利岗位。

　　 

　　教育培训岗输出100小时，薪酬福利岗输出100米，干部人事岗输出100公斤。

　　 

　　他们工作不同，怎么比较？

　　 

　　我们介绍了一个公式：“先和目标比，再和别人比；先和自己比，再和别人比。”

　　 

　　这样，通过除法将难以比较的问题转化为：

　　如何针对性质不同的部门设定绩效目标？

　　 

　　然后往下看。

　　 

　　04

　　 

　　绩效考核框架：KGB模型

　　 

　　在这里，我推荐一个部门评估的框架模型：KGB模型，主要分为关键指标KPI、关键任务GS、KBI的关键行为。

　　  

　　还有一个否决项，NNI（no no indicator），一般是企业的高压线或铁律，如涉及安全生产、廉洁等主题。

　　  

　　还有一个否决项，NNI（no no indicator），它是人类考核的指标，一般是企业的高压线或铁律，如涉及安全生产、清洁等主题。我们先不多说了。

　　 

　　在KGB模型中，核心是关键指标KPI和关键任务GS，它们被称为“绩效考核的绝配”。

　　 

　　对于职能部门的绩效考核，通常不提倡使用平衡记分卡。

　　 

　　平衡记分卡是一件好事，但是在做职能部门的考核或者员工的一人一表的时候，都不是很好用。

　　 

　　将指标管理与目标管理相结合，采用KPI和GS。

　　 

　　中粮集团、中国移动、中国电网、华为等集团均采用KPI GS的组合。

　　 

　　大家都熟悉KPI，GS是什么？

　　 

　　1）GS考核

　　 

　　德鲁克大师著名的目标管理方法论有两种实施方法：

　　另一个叫OKR，另一个叫GS（Goal Setting）。

　　 

　　OKR广泛应用于互联网创新企业。

　　 

　　然而，OKR不能与KPI结合，因为OKR是一套目标管理工具，强调结果。一旦评估完成，味道就会改变——没有人愿意冲刺高目标来评估分数。

　　 

　　GS强调过程。

　　与OKR不同，GS对职能部门的管理和推广执行有很高的要求。

　　 

　　GS有两个任务来源，一个是总经理和办公室的监督任务，另一个是年度重点任务的分解。

　　 

　　比如很多单位都有年度经营会议，领导会把年度任务分解到平时完成。

　　 

　　GS有两种评估方法：

　　 

　　一是计划GS考核模式。

　　由于计划在我们的日常生活中跟不上变化，大多数企业都没有很好的实施效果。

　　 

　　二是滚动GS评估模式，可以概括为：

　　随时有任务，随时完成考试。

　　 

　　滚动GS有一个重要系数，称为权重系数；

　　这种权重，不同的部门，不同的岗位都不一样，要根据工作内容来设定。

　　 

　　2)红绿灯考核

　　 

　　还有两种KPI，一种是为大家所熟悉的，从上到下，承担组织的KPI，又称业务型KPI；

　　 

　　也就是说，从上到下的一级指标、部门指标到员工的个人指标，称为战略解码。

　　 

　　业务指标量化好，加减乘除可以通过“率”、“度”、“比”等待评估。

　　 

　　但对于大多数职能部门来说，从上到下可能没有太多的分解指标。

　　 

　　但对于大多数职能部门来说，从上到下可能没有太多的分解指标。

　　 

　　另一方面，职能部门从内到外都有很多KPI，是从部门的常规职责中提取出来的。

　　 

　　如何评估责任型KPI？

　　 

　　设定工资发放的准确性，不能说清楚工资发放的事情。也许你得补充一下“及时支付工资”等指标。

　　 

　　这里涉及到一种新的评估方法——红绿灯考核。

　　 

　　这三个灯对应三个标准:绿灯对应超标，是加分项，黄灯对应达标，红灯对应低标，是减分项。

　　 

　　红绿灯考核是由行为决定的具体考核。

　　 

　　标准红绿灯考核有九条线，四条红绿灯，一条黄灯。

　　 

　　四条绿灯代表数量、时间、质量和成本，即节省多快；

　　与绿灯相反，黄灯是为了减少慢差费；

　　正常情况下，黄灯得基准分。

　　 

　　比如工资岗位的慢差费可以定位:工资少，工资晚，发错等等。

　　 

　　红绿灯考核有三个原则，有数说数，有事说事，考核过程经常化。

　　有条件的公司可以进行月度考试，无条件进行季度考试。

　　 

　　但切记不要做年度考试。

　　注意平时考核，年轻考试。

　　 

　　可以选择年度加权平均值，也可以选择年度指标。

　　 

　　为什么呢？

　　 

　　近因效应容易发生在考核中。每当最后3-4个月往往对年底考核影响最大。

　　 

　　由于一个部门在年底没有做好工作，领导有时会忽略前九个月的努力。

　　 

　　从长远来看，这可能会导致员工在几个月前工作不好，但在年底在老板面前取得成就。

　　 

　　只有做好平时的考核，有数据支持，才能参考当年年底的总考核。

　　 

　　因为我们实施评估的目的不是与任何人沟通，而是改进员工的工作，实现公司的目标。

　　 

　　不能为考核而进行考核。

　　 

　　如果领导看到员工做得不好，就选择偷偷记在小书上，考核的时候翻旧账，但是一开始就不选择告诉员工。这是本末倒置。

　　 

　　 

　　05

　　案例分析

　　 

　　以下是几个案例。

　　孩子的一人一表，很好地体现了考核的三化原则。

　　 

　　如6:30起床是个量化指标。

　　 

　　抽象的生活习惯概念将其具体化为肥皂洗手。

　　 

　　经常体现在这个表每周评估一次。

　　 

　　一年考一次可行吗？

　　不，因为孩子养成了不良的生活习惯。

　　 

　　考核的核心在于不断改进。

　　 

　　GS在这张一人一表中只有一行。

　　 

　　由于目标是滚动随机的，大多数职能部门不需要把GS的目标定得太清楚。

　　 

　　公司可以成立一个评估小组，根据一个框架设计一人一表。

　　 

　　考核要抓大放小，不能面俱到。

　　 

　　以效益为主导的一线部门；

　　职能部门要以效率为导向，分为服务支撑效率和管理提升效率。

　　 

　　职能部门的定位是为一线基层部门服务，因此一线部门对职能部门的内部客户满意度评价可以作为评价指标。

　　 

　　有几点注意:

　　 

　　a.重量不能定得太高，10-30分就可以了。权重越高，越不敢管。

　　 

　　b.内部管理满意度评价不得列出管理职责。

　　 

　　c.服务职责可以从服务效率、服务态度等其他维度进行评估，这是有意义的。

　　 

　　d.通过GS评估促进管理效率。不要为了拉开差距而拉开差距。

　　 

　　GS滚动考核和KPI是整个考核体系的核心。

　　最后一项KBI是指风险管理、党建管理等共同指标，

　　 

　　 

　　06

　　常见问题

　　 

　　Q：初创企业，月度部门职能目标不明确，员工如何评估？

　　A：预算法或经验法常用于制定目标模型。

　　A：预算法或经验法常用于目标模型。对于初创企业，建议做好GS滚动评估和任务监督。

　　 

　　Q：在与下属沟通时，管理者可以分享哪些建议？

　　A：对管理者进行评估和沟通的指标，如三次沟通的覆盖率：目标沟通、过程沟通、结果沟通。还可以设置沟通满意度，调查沟通与否，员工对沟通的评价等。

　　 

　　Q：如何评估员工的企业价值观？

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