目前，后台职能部门向中前台业务部门派遣业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已成为潮流。

　　 

　　不仅仅是传统“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略、法律等部门的BP也开始出现，整个组织似乎都有“BP化”趋势。

　　 

　　我们仍然可以使用财务和人力部门派出的BP“三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件)”解释传统；

　　而其他职能部门派出BP，需要找到新的原因。

　　 

　　事实上，即使是HRBP和FBP，大量的先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对业务决策起到更强的支持作用。

　　 

　　那么，这种变化背后的原因是什么呢？

　　方向是什么？

　　推进到哪个阶段？

　　未来的困难是什么？

　　 

　　本研究选取了BATM(字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团)四大一线互联网公司和准一线互联网公司JD.COM，加上华为和海尔两家组织创新最前沿的传统企业，基于其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书，结合对从业者的几项补充研究。研究了上述问题。

　　 

　　01

　　★BP化，大势所趋★

　　 

　　真正的原因是组织转型。

　　 

　　在互联网时代，当一线业务单位要求极端的灵活性、授权、激励和授权下沉时，

　　职能管理机构的顶层政策，如人、财、法等，必然会挑战企业，

　　BP自然成为平衡“经营”和“管理”平衡器之间的矛盾。

　　 

　　具体来说，组织转型的趋势“BP化”可能有三个原因：

　　 

　　一是解决授权问题“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。

　　 

　　市场变幻莫测，企业希望让一线能听到炮火的人呼唤炮火，但又不敢给一线无限授权。

　　 

　　事实上，任何老板心中都有一个不方便透露的决策原则——

　　宁愿企业发展缓慢，也不愿意“失控”，

　　他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。

　　 

　　此时，BP作为授权的平衡点，

　　代表公司利益，以特派员身份进入业务，

　　权力的运作形成了一个“隐形的边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

　　 

　　二是解决激励问题“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。

　　 

　　为照顾整体，后台的激励政策总是僵化的，必须优先考虑两个方面：

　　 

　　一方面是横向公平，即不存在苦乐不均；

　　另一方面是总量控制，也就是说，在预算范围内释放激励，不要超额支付资金。

　　 

　　这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是“打工人”设计的。

　　 

　　当我们积极授权一线时，我们要求他们“经营体”操作方式时，

　　必须根据经营者的特征释放“经营者”的激励。

　　 

　　水平差距可能会扩大，

　　总量控制不再严格参照静态预算线，

　　但员工和企业在一起“做蛋糕，分蛋糕”。

　　 

　　此时，BP在总部激励政策框架内设计了多项本地化政策，

　　根据业务推广，释放强有力的激励作为激励的平衡点。

　　 

　　三是解决赋能问题“专业方法”和“业务经验”之间平衡。

　　 

　　三是解决赋能问题“专业方法”和“业务经验”之间平衡。

　　 

　　人力资源和财务都是专业的，专业必须有其价值，但专业规则也意味着对业务的束缚。

　　 

　　因此，几乎所有的业务部门负责人都有不切实际的妄想——

　　基于自己对业务的理解，抛开专业的管理方法，

　　以江湖化的方式拉一群兄弟，埋头做事，大口喝酒，大口吃肉，大块分钱。

　　 

　　但几番折腾，大部分结果都是被现实无情地打脸；

　　即使一小部分能成功，也是业务部门的个人成功，而不是企业的成功，难以复制。

　　 

　　事实证明，缺乏专业方法的商业经验，是江湖游戏，尴尬的责任。

　　 

　　此时，BP与业务共同作战，

　　以业务洞察为基础，引入专业方法，确保以科学的方式做大业务，

　　又充当了赋能的平衡点。

　　 

　　我们谈到的“BP化”这一趋势不仅在于企业更注重BP或设置更多的BP，

　　他们对BP的角色也有了新的定义。

　　 

　　为了达到上述三种平衡，BP应该是NBP（New Business Partner，新BP)，其工作内容注定不简单。

　　 

　　事实上，严格地说，工业经济时代也存在这样的矛盾，

　　但由于市场环境相对稳定，上述矛盾并不那么突出，普通BP的身份通常可以解决。

　　但进入互联网时代，上述矛盾开始加剧，

　　普通BP的岗位设计就像一个气球，再也撑不住了。

　　 

　　02

　　★旧定位，政策警察★

　　 

　　要谈BP，首先要谈三支柱。

　　 

　　中国以前的一个常见谬误是，

　　三支柱模型被认为是人力资源领域。

　　 

　　中国以前的一个常见谬误是，

　　三支柱模型被认为是人力资源领域。

　　但事实上，根据我们的研究，财务部在人力资源部之前推出了三支柱模型。

　　 

　　早在20世纪80年代，福特就建立了世界上第一个财务共享中心，将财务部分拆成了类似三支柱的形式。

　　 

　　20世纪80年代末，杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心。

　　 

　　直到20世纪90年代，戴维·在回应人力资源部的质疑时，尤里奇才提出了HRBP和共享服务中心的概念，后来总结为“三支柱模型”。

　　 

　　该架构的设计理念如下：

　　专家中心（COE）负责政策；

　　共享服务中心（SSC）负责流程；

　　业务伙伴（BP）负责执行。

　　 

　　就形象而言，COE正在推广BP。

　　 

　　那么，这种“推动”效果如何？

　　人力和财务部门的效率真的提高了吗？

　　 

　　要说清楚这个问题，首先要明确两个部门三支柱的具体运行模式。

　　 

　　先看财务部。

　　 

　　一般企业的财务COE有几个基本模块：

　　 

　　“资金”负责费用等花钱事项；

　　“应收”负责收入等收入事项；

　　“税务”负责税务筹划、申报等事项；

　　“报表”负责财务分析等事项。

　　 

　　这些模块涵盖了企业花钱收钱的各个方面，

　　不仅制定了政策，还制定了监督这些政策实施、控制风险的流程（如报销流程、应收账款管理流程）。

　　 

　　至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法，稍有技巧的财务经理不可能有太大的问题。

　　 

　　至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法，稍有技巧的财务经理不可能有太大的问题。

　　 

　　再看人力资源部。

　　 

　　一般企业的人力COE有几个基本模块：

　　 

　　“OD（Organization Development）”负责组织结构的设计、批准和编制，一般来说，它还具有人力配置的一些功能；

　　“OC（Organization Culture）”负责企业文化建设、宣传、实施、考核等事项；

　　“CB（Compensation & Bonus）”负责绩效和薪酬管理；

　　TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训和发展。

　　 

　　这些模块涵盖了企业组织结构设计和人才选择的各个方面。它们不仅制定了政策，还制定了监督这些政策实施的过程（如入境和离开转移等），控制风险。

　　 

　　当然，由于缺乏坚实的数据基础，人力资源政策最容易受到挑战，人力资源负责人的表现难以客观衡量。

　　 

　　 

　　上述COE的运行状态决定了BP的运行空间。

　　 

　　BP进入业务单位，一般完成两项工作：

　　 

　　 

　　一是预算管理，

　　也就是说，根据公司的政策(效率逻辑)和预算口径，编制业务部门的财务预算(成本、销售费用、管理费用等)。)和人力预算(人员编制、人工成本、晋升名额等。)；

　　 

　　二是流程管理，

　　即按预算额度操作标准流程，确保财务和人力资源配置符合标准，这里放置了内部服务、风险控制等功能。

　　 

　　不管过去BP的岗位说明书写得多么炒作，所有的工作描述都是如此。（Job Description，JD）可归结为以上两个方面。

　　 

　　归根结底，这种模式下的BP就是“政策警察”，

　　既不影响顶层政策，也不影响具体业务，

　　游戏空间不大。

　　 

　　在这种设计下，做好BP只是一件事“无解的题”，这似乎取决于人情的实践，或者说“刷脸能力”。

　　 

　　只有依靠这个法宝，BP才能向上争取更多的政策空间，向下保证业务领导能够理解政策。

　　 

　　当然，对专业的理解自然可以促进这种理解“协调”但此时此刻的效果“专业”相对于“刷脸”是次要的。

　　 

　　但进一步看，刷脸能力表面上体现了BP人情的实践，本质上是BP获得的授权空间。

　　 

　　但进一步看，刷脸能力表面上体现了BP人情的实践，本质上是BP获得的授权空间。

　　 

　　2011年，京东人力资源系统开始引入三支柱模型。

　　在起步阶段，HRBP与COE和业务部门的磨合并不顺利。

　　2014年出现了真正的转机，

　　随着公司上市和组织结构向业务部门升级，HRBP获得了更大的权限，并开始真正实现业务部门的授权。

　　 

　　HRBP的价值之所以被认可，是因为经验和方法论的积累，但更多的是因为获得了更大的权限。

　　 

　　事实上，面对这一点“难解的题”，FBP和HRBP的姿态大不相同。

　　 

　　FBP可以用财务政策说话，尽量避免与业务的具体沟通，躲在COE里。

　　 

　　我辅导的一家企业被老板逼出笑话——业务部门不知道自己的FBP是谁。

　　 

　　而HRBP必须处理选择育留的具体事务，根本无法回避业务，只能下沉。

　　 

　　因此，相当一部分企业，每个人都对HRBP有感觉，但对FBP却没有感觉，

　　甚至有很大一部分FBP是COE成员兼任的。

　　 

　　正因为如此，华为干脆对BGFBP提出了这样的定位——

　　“与业务主管共同对业务指标达成负责”；

　　 

　　对于第二级区域FBP，定位也相似——

　　“作为XX的业务合作伙伴和价值整合者，确保客户的业务目标完成”。

　　 

　　矫枉必过正，这也是一种方法。

　　 

　　03

　　★新趋势，夹层出现★

　　 

　　现在看来，COE推动BP的逻辑似乎发生了变化，

　　BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。

　　 

　　有的企业BP甚至兼任部分COE功能，

　　即通过“换位”做insidee的方法-out，

　　BP往往带着一线感知，回到COE制定政策，然后带着政策回到业务部门实施。

　　 

　　目前主要BP有两种，其定位和职责都在发生明显变化。

　　 

　　目前主要BP有两种，其定位和职责都在发生明显变化。

　　 

　　第一类是事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）BP级别，这个角色类似于小CFO或小CHO。

　　 

　　事实上，很多企业在招聘时并没有以BP的名义进行，而是直接给出了财务总监或人力资源总监的标题。

　　 

　　为实现事业部这一层次的灵活作战，

　　企业有必要建立人力、财务等职能体系；

　　但从经济的角度来看，显然不可能参考总部职能体系的规模。

　　因此，FBP和HRBP的设置成为必然选择。

　　 

　　在传统模式下，在总部有政策的前提下，BP似乎只需要在政策框架内配置人力和金融资源，为业务发展输送弹药。

　　 

　　第二类是事业部下属各级区域的BP，更偏执行。

　　 

　　在传统模式下，他们似乎只需要遵循事业部BP确认的政策规则，以确保区域业务部门遵守规章制度。

　　 

　　传统的BP工作，“预算管理”直接下沉到“流程管理”，

　　没有基于业务逻辑的缓冲，这是一种非常刚性的模式。

　　这种刚性导致BP只能通过“刷脸”协调总部和业务部门之间的差异。

　　 

　　现在，大工厂似乎意识到了这个问题，

　　开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——

　　强调根据业务定制本地化政策，使预算更合理地(通过流程)分配给业务，为了实现更直接的激励和赋能。

　　而这类需求，在之前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有过的。

　　而这类需求，在之前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有过的。

　　 

　　以FBP为例，基准企业岗位说明书的新要求可以概括为“基于业务建立金融模型”和“锁定关键指标”。

　　 

　　虽然字节跳动没有对FBP这个角色提出这样的要求，

　　但是，它是针对类似功能单独设计的“商业分析”或“经营分析”的岗位。

　　 

　　可以说，他们把重点放在业务端，倾向于利用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。

　　 

　　以HRBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求主要是“根据业务制定人力资源战略，提供人力资源解决方案”。

　　图片

　　表2：标杆企业HRBP岗位说明书的新要求

　　资料来源：穆胜企业管理咨询公司

　　 

　　遗憾的是，在大多数大厂HRBP的岗位说明书中，我们没有发现人力资源量化模型或人力资源管理的部分。

　　 

　　这显然是基于人力资源专业的传统，

　　但无疑给HRBP的价值发挥留下了太多的隐患。

　　只有华为提到“与HRM对齐相关人力资源指标，

　　通过开展各种人力资源专项工作，分析人力资源数据，有效支持业务发展”。

　　 

　　我们推测，华为强大的人力资源数据系统不仅拥有W3系统形成的庞大数据仓库，还拥有年度推广的数据研究项目。这方面的沉淀实力确实很强。

　　 

　　我们推测，华为强大的人力资源数据系统不仅拥有W3系统形成的庞大数据仓库，还拥有年度推广的数据研究项目。这方面的沉淀实力确实很强。

　　 

　　以上要求均基于具体业务。

　　 

　　归根结底，过去BP可以刚性应用总部政策，即遵循基于公司财务和人力资源模型的标准；

　　现在BP需要本地化应用这个模型，建立具体业务的财务模型（明确业务与资金的合理关系）和人力资源模型（明确业务与人力的合理关系），并提供定制的激励和授权。

　　 

　　高要求不仅为BP的职业生涯开辟了新的空间，也挑战了BP能力的上限。

　　 

　　高要求不仅为BP的职业生涯开辟了新的空间，也挑战了BP能力的上限。

　　 

　　与此同时，我们也发现了它“第三类BP”，即中后台的BP，这是一个新兴的角色。

　　 

　　例如，华为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；

　　另一个例子是，美团为职能平台配备了财务分析专家；

　　再如，字节跳动为法律团队配置了BP；

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　　前台业务部门最需要授权、激励和授权；

　　中后台没有直接的经营责任，不太受市场变化的影响，只需要一步一步地履行职责。

　　 

　　这个角色在大厂出现的越来越多，只能证明两点:

　　 

　　一是这些部门越来越受到前台的推动，越来越能感受到市场的冲击；

　　二是这些部门的经营价值越来越受到重视，企业在走向平台组织的过程中有着深刻的共识——前台能否跑起来，关键在于后台。

　　 

　　虽然有这种理解，但大厂的角色几乎都处于探索阶段，主要职责仍以风险控制为主，激励和赋能效果不明显。

　　 

　　事实也很简单。中后台的业务属性不明显，价值交付相对模糊。BP的作用自然不是促进产出，而是控制风险。

　　 

　　例如，美团为职能或支持部门设立的FBP，

　　除了完成预算和分析外，其功能的主要重点是“审批项目预算和合同，

　　跟踪成本和费用”，以及“控制业务流程风险，优化系统流程，促进计划实施和改造”。

　　 

　　事实上，无论职位描述如何书写，BP在中后台都会面临这样的尴尬。

　　 

　　事实上，无论如何写工作描述，中后台的BP都会面临这种尴尬。

　　 

　　但BP建设本身并不能解决这个问题，应该是组织转型。

　　 

　　只有企业转型为平台组织，中后台的业务属性才能明确，中后台的BP才能有激励和授权的方向。

　　 

　　 

　　那这些企业建设BP的现状是什么呢？

　　困难是什么？

　　BP建设的终极解是什么？

　　 

　　04

　　★进化墙，纠结徘徊★

　　 

　　标杆企业做得怎么样？

　　 

　　我们建立了一个简单的评价体系，从四个角度盘点了双BP建设的现状：

　　 

　　渗透率——代表是否派出了BP，你去商务了吗？

　　话语权——代表BP是否对业务有影响；

　　专业度——代表BP到底是通过的“刷脸”还是“专业”影响业务；

　　劣后性——代表BP的定位是辅助者，还是和业务Leader一起承担业务结果的人。

　　 

　　这些维度显然有明显的递进关系。

　　图片

　　BP进化四阶段模型

　　资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

　　 

　　首先，只有有了渗透率，我们才能有发言权。

　　如果不在业务中，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，肯定会被业务牵着鼻子走。

　　如果不在业务中，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，肯定会被业务牵着鼻子走。

　　 

　　其次，只有有了话语权，才能有专业精神。

　　如果没有人听BP说话，无论专业性有多强，都无法发挥作用。

　　这有点像顾问为企业提供帮助。如果没有老板或高管的大力支持，专业顾问将不断受到挑战。

　　 

　　最后，有了专业性，劣后才有意义。

　　如果BP没有专业价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，不会增强业务团队的实力。

　　此外，让BP劣势必然意味着给他们利润分享空间，如果BP没有专业价值，为什么要浪费业务单位的利润？

　　 

　　基于这种递进逻辑，我们将BP的状态分为四个阶段：

　　 

　　政策警察(阶段1)

　　与传统相比，工作被动，密切关注红线，只能确保总部政策的实施。

　　在这个阶段，由于立场不同，业务部门往往不喜欢。

　　这将导致两个结果：BP要么无法融入业务，要么被业务Leader接受，失去立场“叛变”。

　　 

　　组织政委(阶段2)

　　拥有专业领域的话语权，能主动出击，

　　基于专业知识参与团队决策，不仅能保证总部政策的实施，还能洞察和纠正隐藏的团队状态。

　　现阶段，由于手持尚方宝剑，管辖范围也较大，业务部门对BP还是有点害怕，口头上肯定会认可BP的价值。

　　心里怎么想，那就不一定了。

　　 

　　顾问专家(阶段3)

　　以专业方法论(而非常识)为基础，参与团队决策，为业务部门提供专业激励和赋能，以促进业务增长。

　　在这个阶段，由于专业的方法论，BP开始在预算管理和流程管理之间建立“夹层”，

　　他们不再说“正确的废话”，常常能一针见血地发现问题病灶，对业务的影响更大。

　　所以，他们不再这样做了“纠偏”目的是促进业务增长。

　　业务部门对BP的价值感有了很大的提升，有点离不开对方的意思。

　　 

　　联合创作伙伴(阶段4)

　　参与团队决策，以专业方法论(而非常识)和战略视野为目的，为业务部门提供极其定制的激励和赋能。

　　在这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP认为自己是业务团队的联合企业家。

　　过去，他们关注的是能否促进业务，现在却关注的是能否取得业务效果，格局更高，提供的方案更接地气，

　　“夹层逻辑”在多次实战尝试中，已经成熟。

　　 

　　基于上述评估体系，根据我们的研究结果，

　　几乎所有七大企业的双BP都在组织政委(阶段2)和顾问专家(阶段3)之间。

　　他们可以很好地组织政委，但很难成为真正的顾问专家。

　　 

　　需要强调的是，这并不是因为BP缺乏专业的方法论。

　　 

　　事实上，各大标杆企业都有自己的一套“BP方法”。

　　 

　　这些方法大多来自金融和人力资源领域的经典实践，

　　阿里、京东等企业公开披露使用“价值观-绩效”人才盘点的二维矩阵；

　　另一个例子是，几乎所有的企业都使用了观察-分析-行动-改进等问题的解决过程；

　　再比如，几乎所有企业都会使用ROI和EVA分析；

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　　说到底，手持银弹的标杆企业吸引了高素质的专业人才，

　　选择、修改、整合、沉淀两个领域的经典工具，自然可以形成自己的系统化专业方法论。

　　 

　　一些企业根据自己对BP的独特要求，提炼出了独特的专业方法论。

　　 

　　比如阿里对他的政委（HRBP）价值观渗透和变革推动的主要要求，

　　他们的“闻闻味道，摸温度，照镜子，拉头发，搭场”五大特色工作都围绕这类主题展开。

　　 

　　再比如华为的HRBP有V-CROSS模型，

　　它定义了六个角色：战略合作伙伴、人力资源解决方案集成商、人力资源流程运营商、关系经理、变革推动者和核心价值传承驱动者。

　　 

　　这些BP方法论自然成为业界追捧的对象，业绩好，工具梳理简单明了，渗透性极强。

　　 

　　这些BP方法论自然成为业界追捧的对象，业绩好，工具梳理简单明了，渗透性极强。

　　 

　　但是，无论有多少成功案例主张这些工具的价值，实施效果的实现仍然需要先决条件。

　　 

　　在调查中，绝大多数受访者报告说，BP的个人能力决定了工具能发挥多大作用。

　　 

　　受访者的话很有代表性：

　　“怎么会有这么多新招？工具还是那些工具，都不神秘，关键是用的人要给力。”

　　 

　　归根结底，这些没有极度量化的方法仍然在很大程度上依赖于BP个人“手感”。

　　 

　　工具量化不足只是表面现象。

　　 

　　更深层次的问题是，这些工具从未涉及过“夹层”的问题。

　　 

　　而且如果没有填充好“夹层”，业务部门不可能获得合理的资源，也不可能获得合理的授权，因为没有基于业务的专业模式，如何做人力和财务业务。

　　 

　　因此，双BP对业务的推广有限，自然难以进入联创合作伙伴。

　　 

　　说白了，把价值创造的配角绑定在一起，对业务有多大意义？

　　 

　　从这个角度来看，标杆企业岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。

　　 

　　在填充“夹层”上海尔和华为可能是两个相对突破的基准案例。

　　 

　　海尔特别强调HRBP释放激励的灵活性，

　　为了鼓励业务部门争取高目标，他们被授权在不同的业绩水平上工作“加速激励”， 

　　不仅有更多的奖金可以达到高业绩，也可以分享超额利润，

　　也就是说，业绩越高，激励越大，后者的增长速度就越快。

　　 

　　基于一系列模型，他们敢于授权HRBP定制激励，

　　如宙斯模型、二维点阵、客户价值表、双赢增值表等。

　　 

　　华为依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等)数字化了企业的业务流、人才流和资金流。

　　 

　　以IPD(集成产品研发流程)为例，每个研发节点都会有相应的生产比评估，数据收集和计算都是在IT系统上完成的，这自然减少了BP个人依赖。

　　 

　　那么，这两家企业在BP的劣后性设计上自然有突破吗？

　　 

　　有趣的是，尽管华为在工作说明书中对BP有共同的劣后要求，

　　但在实践中，BP的浮动薪更多地与业务部门的业绩间接相关，

　　也就是说，考虑到BP在业务支持方面的表现，业务和职能部门的领导应共同讨论和决定。

　　 

　　换句话说，华为的BP在激励方面没有达到分享利润的水平。

　　 

　　海尔最初并没有直接将其激励与业务部门（小微生态系统）的业绩联系起来。

　　直到2019年才开始推进到2019年“链群自组织”之后，BP才在这里“增值分享”上链群进入统一逻辑。

　　当然，BP的增值分享一般只占总收入的10%-20%，因为还处于试水阶段。

　　 

　　BP劣后性设计中的这些企业“相对保守”，可能有三个原因：

　　 

　　一是希望BP立场中立。

　　正如一位华为受访者所说：“华为将金融和人力资源作为防范业务风险的大坝，要求其具有相对于业务的独立性。”

　　 

　　第二，考虑BP对业务的贡献。

　　当BP的贡献达不到分享利润的水平时，共同劣后的设计毫无意义。

　　换句话说，在这个方向上，标杆企业还有很大的提升空间。

　　 

　　还有一个值得注意的角度。

　　海尔是七大企业中唯一一家尝试双BP深度合作的企业。

　　 

　　2014年，海尔将金融、人力、战略等角色的BP整合在一起，成为一个名字“三自”BP团队旨在推动业务部门自主创业、自组织、自主驱动。

　　 

　　这让他们率先找到了BP之间的合作界面。在这种模式下，HRBP和FBP之间的功能交叉成熟“三自”在里面，两者甚至可以相互换位。

　　 

　　这可能是很多企业需要学习的标杆，也是大势所趋。

　　 

　　05

　　★找病灶，终极解法★

　　 

　　根据以上逻辑分析，大多数企业的BP建设可能存在方向错误。

　　 

　　在这里，我们暂时不分析FBP相对缺乏存在感，热门HRBP似乎已经分为几个流派：

　　 

　　一个是专业派。

　　 

　　他们依靠相对专业的选择，在总部的预算空间和系统框架内设计着陆解决方案（如岗位晋升、奖金分配等），使业务部门的团队健康发展。

　　 

　　毫无疑问，人力资源管理的专业意义，科学的计划对业务部门和公司自然具有重要意义，当然，前提是计划本身应该是高质量的。

　　 

　　二是文化派。

　　 

　　基于对公司文化的理解，他们依靠较强的人际感知能力，帮助组织成员理解政策，缓解情绪。

　　 

　　这种HRBP特别擅长在变革中充当润滑剂，释放价值。他们的工作确实可以缓解业务部门负责人和老板的焦虑。

　　 

　　然而，这两所学校的业务推广还不够直接，HRBP的舞台太小，不足以让他们创造真正的价值。

　　 

　　因此，看似炒作的功能很容易被业务部门视为“花活”。

　　 

　　当然，从积极的角度来看，这些“花活”它确实为HRBP的迭代争取了更多的时间。

　　 

　　虽然方向明确，但HRBP和FBP很难用自己的方法论建立模型，赋能和激励业务。

　　 

　　有一次，当我在某个企业抛出这样的定位，倡导双BP转型时，FBP沉默不语，不置可否；

　　而HRBP则当场回来——“你描述的东西很美，但我们做不到”。

　　 

　　事实上，大多数传统的HRBP和FBP都是这么想的，他们不说，只是害怕暴露自己的胆怯。

　　 

　　但是我们不应该责怪他们，

　　本质上，这种僵局是由于企业缺乏知识沉淀和方法论。

　　 

　　我们曾经为一个企业提供平台组织服务，其中一个重要任务就是打造双BP为首。“组织中台”。

　　 

　　但是在实践中，FBP和HRBP都坚持自己只能自己“显差”，计算目标与现状之间的差距，根本无法从专业上发现问题的症结。

　　 

　　至于如何“关差”，更是提不出任何意见。

　　 

　　这个案例还导致了三个问题需要回答：

　　 

　　首先，双BP应该达到这种专业水平吗？

　　 

　　另一个问题是，如果咨询公司与甲方讨论，如果前者在简单的沟通中找不到后者的症结，并给出一般的改革方向，后者会付费吗？

　　 

　　恐怕没有可能继续沟通，更不用说付钱了。

　　 

　　付费是对咨询公司价值的最大认可。

　　优秀的咨询公司必须有自己的“套路”，这些常规来自知识沉淀后形成的方法论。

　　 

　　现实情况是，大多数企业的人力资源管理和财务管理根本缺乏有效的方法论。

　　 

　　招聘CFO时，我咨询的一家企业，我问老板对员工的主要要求，

　　老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。

　　各位，这个要求高吗？为什么他会提出这样的要求，不妨细品一下。

　　 

　　第二，业务部门有自己的套路吗？

　　 

　　当我们问业务Leader怎么样？“关差”，也是一头雾水，说到底就是“摸着石头过河，边走边找路”。

　　 

　　但问题来了，他们不是初创企业，十几年的经营中难道没有什么业务上的吗？“套路”总结吗？

　　业务部门说不清打法，但要靠HRBP和FBP解围合理吗？

　　 

　　第三，企业需要业务部门承担战略，双BP需要保证业务部门承担战略，但是企业主和高层真的对战略有透彻的了解吗？

　　 

　　即使他们理解得很透彻，他们还能向员工解释清楚吗？

　　 

　　我们看到的现状是，大量企业将战略解码等同于业务指标的拆解，只会粗略地压制每个业务部门的利润指标，留下一句话——

　　“再说赚多少，反正不能亏。”。

　　 

　　在这类企业中，公司层面的财务和人力模式简单粗暴，缺乏张力，如何要求HRBP和FBP在业务层面无中生有？

　　 

　　从那以后，我们一定要让组织中台这个“腰”硬起来：

　　不仅要培养人才，还要迭代专业；

　　不能只改变两个部门，更要影响公司的基本逻辑。

　　 

　　回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能有效地影响业务实施，实际上是因为企业全面推进了模型化、数据化和基线化。

　　 

　　千里之行，始于足下。

　　 

　　从打造双BP的角度来看，可能是一种相对轻巧的方法，迫使专业迭代影响公司的底层逻辑。

　　 

　　因此，我们开始为双BP群体定制一系列方法论，希望能帮助他们取得突破“夹层”，建立基于业务的专业模式。

　　 

　　这可能需要构建四个模块：专业方法、业务逻辑、数据工具和业务概念，并连接形成系统协同作用。

　　 

　　 

　　第一步是专业方法与业务逻辑的融合，旨在促进专业业务的科学增长；

　　 

　　第二步是用数据逻辑强迫专业和业务，其目的是使专业和业务从头开始“语文题”变成“数学题”，变得更加量化和可控。

　　 

　　第三步是用数据工具推动商业理念的实施。事实上，这是一种数字战略解码，这显然会增加战略实施的可能性，并在很大程度上促进运营。

　　 

　　此外，我们还设计了双BP的合作界面和流程，希望能尽快推动这对黄金合作伙伴的完美结合。

　　 

　　此外，我们还设计了双BP的合作界面和流程，希望能尽快推动这对黄金搭档的珠联结合。

　　 

　　这一方向的探索引发了我们的思考。

　　 

　　数据工具显然是上述系统的核心。没有数据的支持，专业和商业模式的BP会变成没有牙齿的老虎吗？

　　 

　　到目前为止，模型问题更多，BP缺乏方法论，数据使用不好。

　　 

　　相比之下，数据稀缺并不是最难的。

　　然而，随着企业的发展，数据问题迟早会浮出水面。

　　 

　　事实上，行业也有这样的规律，

　　人力资源部门转型三支柱后，SSC成立后，将促进人力资源工作的标准化和数据化，往往会给HRBP的工作带来很大的支持。

　　 

　　从这个角度来看，整个企业“数字化”或“数智化”这真是一种不可避免的趋势，“企业上云”势在必行！

　　悟空HRM作为管理咨询培训和EHR软硬件集成解决方案的供应商，开发了EHR 该系统得到了数千家国内企业的选择和认可，帮助企业实现了报告分析、薪酬管理、绩效管理、考勤调度、电子签约、招聘培训、餐饮消费等信息控制和数据分析，提高了企业的管理效率，降低了人力资源成本。