| 前  言 |

　　 

　　简单地说，组织变革就是根据环境变化，对组织中的一些要素进行调整、改进和创新。

　　 

　　但我们都知道，从战略到制度再到个人，组织变革的实施是非常困难的。因此，我们可以看到，在整个组织变革的历史上，70%的变革以失败告终。

　　 

　　- 如何理解组织变革的本质是一种“从A到B”的过程？

　　- 为什么不一定要完成《领导变革》的八个要素？

　　- 人力资源部如何积极参与组织变革，事半功倍？

　　- 如何让组织一号位，愿意坐在改变的主驾驶位上？

　　- 为什么需要改变？“人情味”？

　　 

　　我们将在本文中逐一回答上述问题。现任跨国汽车公司亚太区HR副总裁、香港大学中国商学院研究生客座讲师Kevin康跃。从台积电全球学习中心主任到德国勃林格全球人力资源部副总裁，康跃先生在北美、欧洲和中国从事人力资源管理和研究近30年的简历，在人力资源管理实践和组织变革方面有着丰富的经验。

　　 

　　在这篇文章中，我们提取了康跃先生在泰普洛领导直播间的分享内容，开启了您对组织变革的任督二脉，尤其是人力资源角色认知。

　　 

　　Part1 

　　组织变革成功的前提和关键因素

　　 

　　1. 组织变革是其中之一“从A到B”的过程

　　首先我们要明确的是：组织变革是其中之一“从A到B”的过程，其中的“A”指的是现状，“B”指的是目标。

　　 

　　更具体地说，在组织变革的设计中，你应该清楚地回答：它会变成什么样子？

　　 

　　更具体地说，在组织变革的设计中，你应该清楚地回答：它会变成什么样子？如何改变？你想改变吗？什么时候变？是否有资金变更…等等问题。

　　 

　　目标的选择是变革过程中的重中之重。一旦选错了“B”，变革难逃失败的命运。我们常说，75%的变革成功是领导和领导的作用；然而，如果B选择不当，它将失败100%。

　　 

　　 

　　“B”确定是基于对现状和未来的综合考虑。

　　 

　　事实上，人力资源部往往渴望“接订单”，给出解决方案，而不是先衡量业务目标、业务状况、业绩目标和业绩状况，找出原因，然后做出判断。

　　 

　　这种“先射后瞄准”实践，其实是组织改革中的一大禁忌。

　　 

　　2. 八个要素的变化不一定需要完成

　　在组织变革领域，管理大师约翰·科特写了一本被组织管理者视为标准的《领导变革》。

　　 

　　他在书中提到了领导变革的八个要素：

　　 

　　实际上，这八个步骤都是基于改变目标的“B”以上的正确选择。

　　同时，变化也有不同程度的变化。根据变革目标的制定，这八个要素未必全部完成。

　　 

　　例如，在组织中，一些员工个人技能的提高或组织中某些制度程序的变化将更加注重沟通、实施、短期胜利或促进。

　　 

　　再比如, 组织中的继任者计划(succession planning)，很容易做成官方文章，很多ppt 和表格。当需要候选人时，人们不会去看那些表格。

　　 

　　如何让“官样文章”变成决策平台？

　　 

　　我以前在一家公司的尝试是：

　　 

　　让管理者定期坐下来，共同审批更新两张表:空位和“空人”，然后对接，决定，HR随后执行！

　　 

　　这样做的意义是，“官样文章”成为决策平台！在决策平台的背后，是公司的一号位。

　　 

　　HR的工作是设计简单易懂的表格，定期召开和主持会议(注:每次会议都要做决定，否则会有人开始找借口不参加！），会议决定按时执行。

　　 

　　这种机制的实施过程会有挫折；然而，不懈的改进、推广、小胜利和持续的实施也带来了另一个结果：深化。

　　 

　　最后，不是HR追着凑空间和“空人”信息，而是各方的信息“投怀送抱”。

　　 

　　3. HR具有领导成熟度，是组织变革的重要基础

　　组织变革可分为三个层次：长期、中期和短期。

　　 

　　从长远来看，有应对外部环境变化的战略目标调整；在中期，有管理模式、组织结构等；在短期内，它主要涉及个人层面。

　　 

　　当然，在所有的变化中，理解和洞察人是非常重要的。可以说，了解组织中的个人认知、价值观、行为和工作氛围是组织变革的重要基础，也应该是我们作为人力资源部的看家能力。

　　 

　　对于大规模的变化，人力资源应该有领导者的成熟，以说服其他领导者决定是否改变；人力资源还需要判断和技能，特别是在整个公司治理、公司管理和组织文化方面。

　　 

　　其他管理层如何支持你？

　　 

　　你需要能够把你的观点变成一个有吸引力、有说服力的story line(故事点)能力。 

　　 

　　人力资源部提高领导成熟度的关键途径之一是提高对公司业务的了解。简而言之，我们需要了解业务。

　　 

　　人力资源的优势往往是了解人类行为和行为的变化；我们的武器是了解A到B是如何在个人层面形成和发生的。至于如何将这种武器放在业务层面，使人们的干预能够对组织业务的绩效产生更好的效果，这是人力资源应该不断提高的能力。 

　　 

　　Part2 

　　变革者:CEO在驾驶座上，HR要坐稳“副驾驶”

　　所有重大变化，75%-80%的成功因素，来自领导和领导。此时，我们需要确保企业负责人坐在驾驶室里；人力资源部坐在副驾驶上，为驾驶员提供工具、应用程序、指导或调动。

　　 

　　任何重大变化，如果领导只是坐在巡逻车上，起到挥手或剪彩的作用，就注定要失败。

　　 

　　1. 如何让领导者心甘情愿地坐在驾驶座上？

　　这涉及到领导变革八要素中的第一点，“树立紧迫感”。这也是对“在什么样的情况下，或者什么样的业务发展阶段需要考虑组织变革”回答这个问题。

　　 

　　当人力资源意识到变革的时机成熟时，应主动提出变革计划。当企业负责人意识到变革的必要性，认为这与公司未来的发展甚至生存有关时，他们会主动领导变革。

　　 

　　CEO对人力资源的信任和熟悉，除了变革的紧迫性外，也会影响变革的实施。

　　 

　　一般来说，首席执行官的接受度，特别是一些与组织文化相关的软变化，往往取决于他对人力资源的信任和双方工作的协调。

　　 

　　另一方面，有些“变革”，即使首席执行官同意，也会停止剪切颜色，批准预算，可以产生“公司行为”交差了，却解决不了问题。

　　 

　　从长远来看，变革的目的是使组织更好。因此，在这方面，HR和组织管理层在最终目标上是一致的。

　　 

　　但就变化本身而言，我们应该能够想象公司领导者的父母角色，他们考虑的问题与我们考虑的不同。

　　 

　　因此，对于HR小伙伴来说，对CEO有多了解，部分决定了他对改革方案的支持态度。

　　 

　　2. 坐“副驾驶”，并不意味着HR完全没有主动性。

　　 

　　与此同时，HR也要学会拒绝。有些东西还没坏的时候，不要修理它们 (if it ain’t broke, don’t fix it)。

　　 

　　当改变的机会还没有到来，或者没有紧迫感或危机感，即使有人提出了改变的想法，我们也应该学会说不，而不是跟随别人，或者只有首席执行官的命运。

　　 

　　对跨国公司而言，HR还应考虑总部或全球情况。有时，一些地方的首席执行官或总经理会想把他的部分变成一个小的独立王国，建立自己的权威和行为等等。此时，HR要知道自己是为整个公司服务的，要有更好的大局观。

　　 

　　另外，即使是坐着“副驾驶”，这并不意味着人力资源部完全没有主动性。

　　 

　　例如：

　　 

　　当公司经营能力下降，找不到市场定位，首席执行官处于混乱时期，公司战略目标不明确时，人力资源可以主动降低成本，稳定工作中的现金流；也可以通过市场上的人才筛选，给CEO一些更好的方案或建议。

　　 

　　或者，从人力资源专业的角度，从人才和公司文化的角度，从公司的基本面，试图帮助公司规避一些风险等等。

　　 

　　Part3：

　　变革要有“人情味”，做好HR的两个S，避免两个P

　　 

　　衡量人力资源工作成功的重要标志，如人才短路、离职率低、奉献精神高等。这些因素最终会反映在公司的业绩上。

　　 

　　因为由于人力资源效率的贡献，公司的业绩确实比竞争对手好。

　　 

　　因为由于人力资源效率的贡献，公司确实比竞争对手表现得更好。虽然当这种成功出现时，人们经常忘记赞扬人力资源，但人力资源必须为这种情况做出贡献。

　　 

　　做好人力资源的基本因素：Support and Service

　　 

　　在我看来，做好人力资源的基本因素是两个S：Support and Service(支持和服务)， 切记不要做两个P：Policing and Policy(警察和政策)。

　　 

　　并不是说HR不是警察，也不是说NO，也不是说Policy不是制定的。

　　 

　　并不是说人力资源部不是警察，也不是说不，也不是说不制定Policy。然而，人力资源部的定位是通过service和support来实现最终目标。

　　 

　　其实service也包括policy和policing。如果你从两个S的角度做HR，而不是从两个P的角度做HR，你会站在一个有效的位置，和你的同事、同事和下属打交道。

　　 

　　人力资源的职业定位决定了我们在工作中应该考虑更多的人为因素和更多的因素“人情味”

　　 

　　组织中往往有很多官方公告，到处都可以粘贴核心价值观、行为、行为、公司愿景、公司使命等。但官方公告的作用往往是事与愿违或适得其反。但官方公告的作用往往是事与愿违或适得其反。

　　 

　　看下面的例子:上厕所的时候玩手机有害的时候，可以把厕所做成13度角倾斜，让上厕所的人坐着不舒服，从而减少上厕所的时间和看手机的危害。

　　 

　　为什么HR不能有类似的方法来改善或促进员工的行为？

　　 

　　类似于这些工作，我们可以发挥自己的作用。通过养成习惯，组织中的行为可以得到更好的规范。

　　 

　　人力资源部应考虑组织中合法、合理、合理的干预，使员工的行为符合组织变革的要求。回到人性的角度，你可以限制人的行为，引导人的行为，而不是喊口号。

　　 

　　如何推进立法，禁止中小学生在校内使用手机？

　　 

　　最近的例子，也很有意思。通过行政立法，一些国家强制禁止中小学生在学校使用手机。

　　 

　　这个“变革”范围足够大，阻力不会小。然而，立法的背后是基于各种科学和研究，其中之一是，2008年，一位美国心理学家启动了一项科学实验，研究手机对儿童的影响。

　　 

　　他从美国不同地区的中下层家庭中挑选了100名儿童，分为两组：第一组50名儿童无法接触手机，第二组50名儿童痴迷于手机。

　　 

　　然后对这两组孩子进行了10年的跟踪调查。2018年，也就是10年后，他公布了自己的调查结果:

　　 

　　第一组痴迷手机的50名孩子中，只有2名被大学录取；第二组接触不到手机的50名孩子几乎都被大学录取了。高中毕业后，只有三名自愿选择工作来减轻家庭的负担。而那些考上大学的孩子，又有16人获得了学校的全额奖学金。

　　 

　　如果HR能把组织放在组织中“变革”，领导这样既理性又理性“人情味”，你还害怕执行不好和变革失败吗？

　　 

　　Part4：

　　要敢于冒险，敢于尝试成为合格的战略人力资源

　　 

　　辉煌企业衰落的原因往往不在于领导者在事务管理上的愚蠢，而在于公司的业务和战略。未能及时展开变革，跟上时代的变化。

　　 

　　当然，人为因素也会导致公司失败，但战略仍然是首要问题。

　　 

　　当然，人为因素也会导致公司失败，但战略仍然是首要问题。

　　 

　　在一个组织中，战略往往是先行的。在人力资源层面，会有一个问题:用人做事？还是做事用人？也就是说，写好岗位职责说明书后找人；或者找到好人后，写下他的岗位职责说明书，甚至不写。

　　 

　　用人做事VS做事

　　 

　　马云对此进行了精辟的讨论。

　　 

　　他认为“做事用人”核心是你想好所有的组织，从上到下，清楚地，你可以排队，把人放在正确的位置，按照既定的策略去做。

　　 

　　另一方面，事情还没有完全清楚地思考，但当你找到一个人时，他可以清楚地思考，或者他可以分析以下条目来设计组织。这就是用人做事。

　　 

　　就业和就业与整个组织今天的状态和人的状态密切相关。 

　　 

　　人力资源就业战略性

　　 

　　用人上的HR“战略性”，包括找到用人做事的人才，把人才和组织要去“B”联系起来，而不是只和“职责说明书”匹配起来。

　　 

　　因此，人力资源对人才的管理态度也可能影响整个公司的战略。

　　 

　　因此，人力资源对人才的管理态度也可能影响整个公司的战略。

　　 

　　作为战略HR业务合作伙伴，坦白说，没有A到B的视角，战略变革往往很难做到。当然，我们需要意识到，有时候自己的B不一定是CEO的B，也不一定是整个组织的B。

　　 

　　所以我们可能会犯错误，但如果我们不尝试，你永远不会成为一个合格的战略人力资源。

　　 

　　不要低估成功的可能性。最终成为70%的失败者或30%的成功者取决于我们如何做，如何判断，如何占据位置，甚至如何冒险，如何犯错，如何进步…

　　 

　　但是，只有用心和冒险精神的HR，才能成为30%赢家中的一员。

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