作者 | 穆胜

　　来源 | 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

　　 

　　人力资源应该做的是找出如何通过人力资源管理职能改变人才团队，通过团队输出效率的逻辑。

　　 

　　撰 文| 穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

　　责 编| 司 欢

　　 

　　首先看CBR精华：

　　 

　　01. 人力资源管理价值链体现了人力资源专业为企业创造价值的逻辑，从人力资源职能到团队，再到效率，价值创造的全过程可以准确地呈现出来。

　　 

　　02.不同的人力资源指标会导致人力资源实践的完全不同，老板和人力资源需要在指标维度上达成共识。

　　 

　　02.不同的人力资源指标会导致人力资源实践的完全不同，老板和人力资源需要在指标维度上达成共识。

　　 

　　03.局部是真正限制效率输出的“关键人才队伍”。

　　 

　　在人力资源战略领域，仍然缺乏公认和实用的工具，这直接导致人力资源和老板之间难以沟通。在这种情况下，HR领导经常陷入尴尬——显然，他是这个领域的交易者，但老板们喜欢越级指挥。

　　 

　　公平地说，这里可能有两个问题：一方面，人力资源不了解业务战略，人力资源战略难以促进运营；另一方面，老板不了解人力资源专业，他们忽视了专业规则，“下跳棋”同样的指挥最终往往是企业人力资源战略的失败。

　　 

　　在这个时代，作者怀疑老板和人力资源部从未相互了解，也从未达成共识。

　　 

　　01

　　人力资源管理价值链的三个维度

　　 

　　要摆脱困境，我们必须理解人力资源专业为企业创造价值的逻辑——人力资源管理价值链(图1)。该工具准确地呈现了从人力资源职能到团队，再到效率的价值创造的整个过程，反映了顶级老板在人力资源专业的思维方式。如果HR能够控制这个工具，它将不可避免地与顶级老板产生共鸣，甚至帮助低级老板迭代升级。

　　 

　　图1：人力资源管理价值链

　　资料来源：穆胜企业管理咨询公司

　　 

　　人力资源管理价值链分为三个维度。第一个维度是人力资源效率。典型的人力资源效率指标包括劳动生产率、劳动力成本投产比、人均收入、人均毛利等。真正实现“战略人力资源管理”，我们应该将企业的复杂战略解释为对人力资源效率的直接要求，特别是从宽口径人类效率过滤窄口径人类效率，以找到真正促进运营的方法“支点”。

　　 

　　第二个维度是人力资源团队。人力资源的效率取决于人力资源团队的状态。传统的数量、质量、结构、流动性、储备率、沉积率、奉献精神等都是衡量人力资源团队的方法。团队是连续输出效率的保证，人的有机搭配构成了自动进化的协作系统。因此，企业需要有清晰和长期的需求“建队思路”。

　　 

　　需要提醒的是，团队的状态是“组织 人才”的状态。目前人力资源行业的一个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点人才。前者得到了一个干燥的组织框架，而后者忘记了人力资源不能简单地添加。

　　 

　　相比之下，后者有很大的误解。例如，如果你把五位NBA超级明星放在篮球队里，你就能赢得冠军吗？显然不是，还是要讲排兵布阵。人力资源需要放在组织模式中，需要相互产生“化学反应”。

　　 

　　 

　　第三个维度是人力资源的功能。人力资源团队的状态是由人力资源管理职能的运作决定的，即人力资源专业传统领域提到的几个模块或功能。简单来说就是选择保留。传统人力资源部的大部分工作都是在这个模板下进行的，每个功能都遵循标准化的方法，而且相对独立，这是一个问题。正确的方法是基于团队建设的目的和理念，人力资源专业的各个模块有序合作，共同输出一套整体解决方案。

　　 

　　这个简单的框架只说明了基本原理，但企业的战略战术却不同。在实际操作中，我们从一系列方法论开始(效率)→队伍→职能)从各个层面推导出战略方向，比如职能层面最重要的人力资源政策是什么，团队层面应该提供什么样的人才。不同维度的战略方向之间存在逻辑传导关系。如果连接起来，就会成为完整的人力资源战略地图（HR Strategy Map）。

　　 

　　这有点像打高尔夫球。我们可以将最后一个进球比作人力资源效率输出。但这只是结果，驱动因素不是手的最后一个动作，而是全身各个部位的协调。职业高尔夫球员应该做的是打开这种力量的逻辑；人力资源部应该做的是找到如何通过职能改变团队和输出效率的逻辑。

　　 

　　02

　　人力资源战略地图使老板与人力资源达成共识

　　 

　　在人力资源管理价值链的基础上，选择每个维度的关键方向，将这些方向连接成一个整体逻辑，形成人力资源战略地图。这是老板和HR达成共识的最佳界面。这是老板和HR达成共识的最佳界面。

　　 

　　效能维度

　　 

　　人为效率不仅是支持战略、促进管理的支点，也是引领团队建设和职能运作的方向。一方面，互联网时代变化无常，频繁的战略调整是正常的，人力资源战略自然应随需变化；另一方面，人力资源团队的状态和功能运行滞后，及时调整范围极其有限。因此，人力资源实际上是在两种约束条件之间的平衡，这种平衡的结果是确定人类效率指标。

　　 

　　大量企业对人效指标的理解相对肤浅，甚至盲目对标。众所周知，不同的人效指标会导致人力资源实践的打法完全不同。例如，追求人均收入的企业可以寻找精英人才，扩大业务规模；追求人均产量的企业可以控制人员数量，加强生产人员的经营水平。道理很简单，但千里之外的事情却频频发生。

　　 

　　在这一领域，老板和HR各有视角，缺乏统一的共识。老板们注重管理，能够说明他们需要的人效产出，也就是说“分子”；人力资源部关注人力，能够说明他们关注的人力资源效率投入，即“分母”。然而，他们都不了解对方的立场，这需要大量的沟通。

　　 

　　 

　　企业在战略周期内的人工效率目标（特别是核心人工效率目标）应经过严格的过程进行推导。在此过程中，应考虑产业阶段、核心能力、产品战略、核心客户群体、团队建设理念等背景条件。

　　 

　　队伍维度

　　不同状态的团队将输出不同的人力资源效率方向和水平，企业必须以人力资源效率目标为终点建设人才团队。人才队伍建设的效率在很大程度上取决于企业“建队思路”。

　　 

　　应该锁定“关键人才仓库队伍”。由于企业资源有限，不可能涵盖一切，大量“全面提升”项目最终会走过场。真正限制效率输出的是局部“关键人才队伍”。“关键人才队伍”有两种:一种是应该的“补短板”团队，这决定了团队的下限；另一种应该是“拉长板”团队，这决定了团队的上限，即“核心人才仓”。

　　 

　　特别要提醒的是，千万不要“下跳棋”，也就是说，在没有明确团队问题和解决方案的情况下，不要直接给出功能层面的方案。团队层面的问题可能有几个解决方案，每个解决方案都有几个解决方案。跳过团队层面的盘点，结果就是限制思维，陷入教条主义。

　　 

　　例如，我们盘点了企业大客户经理团队素质不足，人力资源部习惯性地认为应该进行培训。但这种效果是缓慢的，而且，这个企业没有多少幼苗可以培养。

　　 

　　此时，他们可以考虑两个想法：一是分解客户销售过程。原来只有几个能力强的大客户经理的时间被消耗在几个人身上“伪销售线索”，没有足够的订单。因此，他们分解了销售流程，并设置了几个收集和过滤销售线索的环节。这样，能力强的大客户经理就可以直接面对高质量的线索，充分发挥自己的优势。二是EMT成员下探一层，兼任大客户经理，承担几位大客户经理的任务。显然，这两种想法与人力资源部的传统想法不同，但都有更好的效果。

　　 

　　职能维度

　　当企业锁定建设时“关键人才队伍”力点完成后，应通过人力资源职能运作定向调整队伍。通过选择育留等手段，企业不仅要掩盖人才队伍的薄弱环节，还要扩大人才队伍的现有优势，最终使人才队伍能够利用“田忌赛马”抑制竞争对手的方法。

　　 

　　 

　　管理界和实践界已经验证和迭代了招聘、培训、晋升、生存等工具的规律和作用。有经验的人力资源人员各司其职，以专业的方式做事，自然会有好的结果。但现实并非如此。HR表面上持有18种武器，但对人才队伍的影响一直受到批评。

　　 

　　问题是，HR在使用各种武器时忽略了两个最重要的战略决策标准——资源和时间。人力资源的想法是，既然专业是毋庸置疑的，那么一步一步就能收获人才涌现的结果。但老板看到的是人力资源投入无限资源，人才仓库遥遥无期。仔细想想，老板的想法不合理吗？如果忽略了资源和时间的限制，就没有必要制定战略。战略是与资源和时间的游戏。老板不应该有战略思维吗？人力资源缺乏战略思维是人力资源功能运行无效的根本原因。

　　 

　　因此，企业应锁定“关键功能动作”，也就是说，在考虑了资源和时间的两个限制后，在你想做什么、需要做什么和能做什么之间取交集。这是人力资源部的具体工作。团队和效率的目标只是功能的结果。然而，有了这两个维度的目标，人力资源功能的运作将更加集中。

　　 

　　03

　　案例：餐饮连锁企业人力资源战略地图

　　 

　　让我们来看看餐饮连锁企业制定人力资源战略地图的实际案例。企业基本情况及行业背景如下：

　　 

　　●抢滩期市场，新兴的餐饮风口，00后消费者带来的餐饮时尚；

　　●商业模式是规模利润标准化，店铺终端出货，中央厨房配送，直采原料产地；

　　●菜品配方具有一定的核心竞争力，“味道好”是用户的普遍评价；

　　●展览能力是制约企业发展的关键，“多店死”是行业内的典型现象。

　　 

　　人力资源战略地图(如图2所示)的推导逻辑如下:

　　 

　　图2：餐饮连锁企业人力资源战略地图

　　资料来源：穆胜企业管理咨询公司

　　 

　　在效率层面，扩大市场份额和扩大市场份额是当前的重中之重，所以要注意“营业收入”。从运营成本的角度来看，只有劳动力成本相对可控；原材料直接供应给中央厨房，企业也会评估出口率，挤出的水不多。从运营成本的角度来看，只有劳动力成本相对可控；原材料直接供应给中央厨房，企业也会评估出口率，挤出的水不多。展览店所需的人力资源不高端，单价固定，控制良好“人数”即可。因此，效率水平应注重人均收入。

　　 

　　在团队层面，成熟质量控制体系下的人海战术是企业当前展览店要求的关键。所以，“品控人员 操作人员”是关键队伍，队伍建设分为两条线。一方面，质量控制人员数量不够，质量不够，但输出不足，即没有生存。因此，我们建议让这群人“精英精进”。另一方面，操作人员数量不足，导致看到市场却打不下来。因此，我们提出要求“打造铁军”。

　　 

　　在职能层面，我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力很强，雇主品牌也很亮眼，但是两个环节有问题。一是人才招聘工作不顺利。原来，为了保证人才素质，总部强行提高了招聘门槛，工资没有变化。第二，招新人却留不住。原来，企业招聘运营商后，并没有给予新人足够的支持，而是直接把他们扔到了岗位上。展览店的工作已经很重了，再加上没有办法，新人自然是两眼一抹黑，事半功倍，撑不下去就会离开。

　　 

　　 

　　针对这两个问题，我们建立了两个项目：一是“ 20%的招聘池扩建项目”，另一个是“进入模子培训项目”。

　　 

　　对于前者，我们要求人力资源部重新调查劳动力市场的成本绩效，一方面降低这些实用人才的招聘标准，另一方面提高工资、福利和工作环境的吸引力。总之，让自己企业的职位性价比高于行业平均水平的20%。为什么是20%？这是因为我们已经计算出，大量的实用人才被企业的高招聘要求吓坏了。只要性价比提高一点，就能抓住大量犹豫不决的应聘者，招聘池中增加的候选人可以达到50%以上。

　　 

　　对于后者，我们要求HR与业务部门合作建立一套“入模子”培训课程，同时建立讲师制度。在课程、讲师等各种资源到位的同时，打造本培训项目运营的SOP，确保SOP中各种资源的高效落地，最大限度地缩短人才培养周期。过去，他们的入模培训没有标准化，课程、讲师和效果也没有标准化。每个部门的老板甚至可以随便谈谈培训。事实上，对于这类操作人员来说，说什么、不说什么、怎么说都是有讲究的，这显然应该是人力资源部给出的标准。

　　 

　　质量控制人员的问题可能更复杂。企业质量控制人员队伍长期按编制配置到位，人员选拔标准很高，但对一线的支持非常有限。他们认为自己已经履行了。“赋能”但一线认为职责“很多业务只能靠自己去探索”，甚至认为质量控制部门已经成为锦衣卫，只会说“这不行”，不会给“怎么办”。

　　 

　　针对这个问题，质量控制部门应该完善自己的知识体系，提取更全面的知识，但作为一个平行部门，人力资源部如何推动另一个强大的部门？

　　 

　　为此，我们开始了一个“运营改进项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现基准实践，提供知识提取标准，然后，质量控制部门利用自己的专业挖掘基准实践，并将其编码为可以传播的方法。接下来，人力资源部通过遍布各门店的讲师队伍，将这些方法论向下推进。相应地，这些培训讲师也加了一个“品控师”的身份。相应地，这些培训讲师也加了一个“品控师”的身份。

　　 

　　最终的结果是两个部门双赢，但双方之所以能够走向合作，其实是因为人力资源部巧妙地构建了合作的逻辑底层。

　　 

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